Flexibiliteit: drie arbeidscontracten voor 23 maanden?

De Wet Werk en Zekerheid heeft veel impact op de keuzemogelijkheid van het type contract dat u aan uw medewerker wilt aanbieden. Zeker wanneer u denkt aan een flexibele oplossing. Zo verandert de ketenbepaling, is een proeftijd bij korte arbeidsovereenkomsten niet meer mogelijk en kan bij ontslag een transitievergoeding verschuldigd zijn. Een oplossing die genoemd wordt, is de zogenaamde 7+8+8-regel. Maar is dit voor u eigenlijk wel interessant?

De 7+8+8-regel
De 7+8+8-regel houdt in dat u drie tijdelijke contracten achtereenvolgend aanbiedt; eerst één van zeven maanden en daarna twee keer een contract van acht maanden. Doordat het eerste contract langer dan zes maanden duurt, mag u namelijk een proeftijd overeenkomen. Bovendien blijft u binnen de grenzen van de nieuwe ketenbepaling. De gezamenlijke duur van de arbeidsovereenkomsten overschrijdt namelijk de periode van twee jaren niet. Immers volgens de nieuwe regels ontstaat er na drie contracten of na de duur van twee jaar een arbeidsovereenkomst voor onbepaalde tijd. U heeft dus na de drie arbeidsovereenkomsten nog de keuze om al dan niet een dienstverband voor onbepaalde tijd aan te gaan. Mocht u ervoor kiezen niet door te gaan met de werknemer, dan kost u dit ook geen transitievergoeding; immers die ontstaat pas na twee dienstjaren. Is dit dan de ultieme oplossing?

CAO
Indien er geen CAO van toepassing is, dan mag je vanaf 1 juli 2015 aan een werknemer maximaal drie opeenvolgende contracten voor bepaalde tijd aanbieden die samen niet langer dan twee jaar duren. Hierna is er pas van een arbeidsovereenkomst voor onbepaalde tijd sprake. Wanneer je echter aan een CAO gebonden bent, kunnen er net wat andere regels gelden. Bij CAO is het namelijk mogelijk af te wijken, u mag namelijk maximaal zes opeenvolgende contracten in vier jaar tijd aanbieden. De verwachting is echter dat de mogelijkheid tot afwijken eerder uitzondering dan regel zal zijn. Maar mocht de cao die u volgt wel afwijken hierop, dan is de 7+8+8-regel helemaal niet interessant voor u en heeft u de mogelijkheid op een andere manier de flexibiliteit te benutten. Daarnaast geldt er voor overeenkomsten die vóór 1 juli 2015 ingaan en de looptijd van twee jaar overschrijden nog de ‘oude termijn’ van drie jaar. Dit biedt ook kansen.

Tenslotte
Er zijn behoorlijk wat factoren die mee kunnen spelen in de manier waarop u met flexibiliteit van arbeidsovereenkomsten kunt omgaan. Er is niet één weg te benoemen. Dit is afhankelijk van de specifieke omstandigheden binnen uw organisatie.

Door:
Alfa Accountants en Adviseurs

/0 Reacties/door Lees meer over: Ondernemen, Personeel

Wet Werk en Zekerheid: wat verandert er allemaal?

Het kabinet Rutte II heeft onlangs een nieuw wetsvoorstel ingediend. Dit wetsvoorstel heeft als doel het arbeidsrecht aan te passen aan veranderende arbeidsverhoudingen in de samenleving. Er moet een nieuw evenwicht komen tussen flexibiliteit en zekerheid op de arbeidsmarkt. Daarbij gaat werkzekerheid boven baanzekerheid.

Door dit wetsvoorstel gaan er een aantal dingen veranderen met betrekking tot het aangaan van arbeidsovereenkomsten met de medewerkers in uw praktijk. Deze veranderingen zijn hier voor u op een rijtje gezet.

Veranderingen per 1 januari 2015

Aanzegtermijn
De werkgever is per deze datum verplicht de werknemer met een arbeidsovereenkomst voor bepaalde tijd, van zes maanden of langer, schriftelijk te informeren of hij van plan is te verlengen. Dit moet de werkgever uiterlijk één maand voor het einde van de overeenkomst doen en daarbij ook vermelden onder welke voorwaarden hij al dan niet zou willen verlengen. Indien dit achterwege wordt gelaten, dan wordt de arbeidsovereenkomst voortgezet voor dezelfde tijd en tegen dezelfde voorwaarden.
Bij niet-naleving van de aanzegtermijn moet de werkgever, ongeacht of de arbeidsovereenkomst wordt voortgezet, een boete aan de werknemer betalen ter grootte van één maandsalaris.

Proeftijd
Indien er een arbeidsovereenkomst wordt aangegaan voor een bepaalde tijd van maximaal 6 maanden, dan is het per 1 januari 2015 niet meer mogelijk om een proeftijd overeen te komen.

Concurrentiebeding
Bij een arbeidsovereenkomst voor onbepaalde tijd kan een concurrentie beding worden opgenomen. Bij een arbeidsovereenkomst voor bepaalde tijd kan dit alleen als er een duidelijke motivering is opgenomen dat zwaarwichtige praktijkbelangen een dergelijk concurrentiebeding vereisen. Als deze motivering ontbreekt, is het concurrentiebeding nietig.

Oproepovereenkomsten
De werkgever is verplicht het loon door te betalen als de werknemer de overeengekomen arbeid niet verricht, tenzij dit de weknemer aan te rekenen is. Deze loondoorbetalingsverplichting kan worden uitgesloten mits dit in een overeenkomst voor de eerste 6 maanden gebeurt.

Veranderingen per 1 juli 2015

Opeenvolgende overeenkomsten
Nu hoeft men pas na 3 jaar en 3 opeenvolgende arbeidsovereenkomsten een overeenkomst voor onbepaalde tijd aan te bieden. Vanaf 1 juli 2015 wordt dit beperkt waarbij de tijdelijke arbeidsovereenkomsten al na 2 jaar worden omgezet naar onbepaalde tijd. In deze 2 jaar mogen er nog wel 3 tijdelijke arbeidsovereenkomsten worden aangeboden voordat er na 2 jaar een arbeidsovereenkomst voor onbepaalde tijd dient te worden aangegaan indien het dienstverband wordt verlengd.

Transitievergoeding
De werknemer die ten minste 2 jaar in dienst is geweest bij de praktijk krijgt recht op een transitievergoeding bij de beëindiging van het dienstverband.

Scholingsverplichting
Er een scholingsverplichting is voor werknemers. Deze scholing dient de werkgever te registreren.

Ontslagrecht
Met ingang van 1 juli 2015 kan de werkgever niet meer zelf kiezen voor de gang naar UWV of de kantonrechter. Bij ontslag na 2 jaar ziekte of door bedrijfseconomische redenen dient de werkgever zich te wenden tot het UWV. Verwacht wordt dat vanaf 1 juli 2015 het gehele ontslagrecht ook aangepast gaat worden. Hierover is echter op moment van schrijven nog geen duidelijkheid.

Door:
Anna Berends van Loenen, www.qanz.nl

Qanz begeleidt tandartspraktijken bij het kwaliteitsmanagementproces voor HKZ /ISO9001. Daarnaast traint en ondersteunt zij tandartspraktijken op alle zaken omtrent organisatie, communicatie en praktijkmanagement.


/0 Reacties/door Lees meer over: Ondernemen, Personeel

Zwanger en geen contractverlenging: discriminatie

Een tandartsassistente kreeg onlangs het bericht dat haar contract niet verlengd zou worden. De reden achter de contractbreuk was toch wel schokkend te noemen, namelijk zwangerschap. De vrouw moest het uiteindelijk stellen met een schadevergoeding.

Plotselinge contractontbinding
Na drie maanden zwangerschap meldde de vrouw aan haar werkgevers dat zij in verwachting was. Ze vertrouwde erop contractverlenging te krijgen, omdat haar baas had laten blijken tevreden te zijn. Toch werd haar medegedeeld dat de samenwerking ten einde was.

MDRA met hulp en advies
Het ontbinden van een arbeidsovereenkomst is om allerlei redenen toegestaan, maar zwangerschap zou geen obstakel moeten vormen. Deze informatie werd vermeld door het hulp- en adviesorgaan Meldpunt Discriminatie Regio Amsterdam, ofwel MDRA.

Rechtsbijstand
De tandartspraktijk besefte zich, na ontvangst van een klacht door het MRDA, dat zij op foutieve wijze hadden gehandeld. Inmiddels was echter een nieuwe arbeidskracht aangenomen. Het alternatief was het inschakelen van rechtsbijstandsverzekeraar.

Schadevergoeding uitzonderlijk
Het MDRA bemiddelde verder bij de afhandeling van de schadevergoeding. Het uitkeren van een schadevergoeding is overigens zeldzaam, omdat vooral immateriële discriminatie lastig te bewijzen is.

Regio Amsterdam
Het MDRA werkt in de regio Amsterdam aan het voorkomen en bestrijden van discriminatie, met elk jaar ruim 900 klachten van discriminatie. Neem contact op met het MDRA, indien u op welke grond dan ook discriminatie ervaart: 020-6385551 of www.mdra.nl.

Bron: Meldpunt Discriminatie Regio Amsterdam

 

 

/0 Reacties/door Lees meer over: Ondernemen, Personeel

Vergeet delegeren en stimuleer employability

De meeste praktijkhouders hebben geen duidelijk beeld van wat employability precies inhoudt, terwijl het één van de meest effectieve managementtechnieken is om de praktijkvoering te optimaliseren. Wat is de meerwaarde hiervan en hoe stimuleert u dit?

Employability versus delegeren
Praktijkhouders die denken een idee te hebben van wat employability is verwarren het vaak met “delegeren”.

Delegeren betekent dat de praktijkhouder of tandarts verantwoordelijkheden en bevoegdheden aan een personeelslid overdraagt zodat het personeelslid bepaalde taken mag overnemen. Hierdoor kan veel van hetzelfde werk in een relatief korte tijd worden verricht.

Gebruik maken van employability betekent dat het personeel multi-inzetbaar is voor taken waar zij bevoegd voor zijn zonder dat de praktijkhouder of tandarts dat is. Hierdoor kan er veel verschillend werk worden verricht door een kleiner aantal medewerkers.

Hoe ziet employability eruit?
In veel praktijken wordt er al op kleine schaal gebruik gemaakt van employability. Het meest voorkomend voorbeeld hiervan is een assistente die een aantal uur per week de boekhouding bijhoudt of het debiteurenbeheer op zich neemt.

Haar werk bestaat op dat moment niet uit een zorg gerelateerde taak, maar het voegt wel waarde toe aan de praktijk. Deze taken zouden anders aan een externe partij moeten worden uitbesteed, indien de praktijkeigenaar dit niet zelf kan of wilt doen.

De meerwaarde van employability voor de praktijk
In het voorbeeld van de assistente die het debiteurenbeheer op zich heeft genomen, is de meerwaarde voor de praktijk direct zichtbaar. Employability kan echter ook worden toegepast op complexere taken.

Voorbeeld:
Stel je eens een praktijk voor waar drie assistenten werkzaam zijn. Naast de reguliere taken die zij als assistente verrichten, verrichten zij ook het volgende de volgende taken:

  • Assistente nr. 1 adviseert de praktijkhouder over het implementeren van de meest recente richtlijnen en protocollen
  • Assistente nr. 2 controleert de patiëntenplanning op efficiëntie
  • Assistente nr. 3 is verantwoordelijk voor de marketing

De meerwaarde van employability voor het personeel
Wanneer employability binnen een tandartspraktijk wordt gestimuleerd heeft dit ook voordelen voor het personeel. Door de extra taken die het personeel uitvoert, creëren zij namelijk meer uitdaging in hun werk. Daarnaast bouwen zij ook een steviger C.V. op door de werkervaring die zij hierbij opdoen en de eventuele scholing die zij zullen volgen.

Wanneer een praktijkhouder dus employability stimuleert, zal hij op termijn niet alleen kosten besparen maar ook de persoonlijke en professionele ontwikkeling van zijn personeel faciliteren.

Hoe stimuleer je employability?

Stap 1
Bij het stimuleren van employability staat ontwikkeling centraal. In eerste instantie dient de praktijkhouder te onderzoeken wat de capaciteiten van zijn personeel zijn en waar zij zich graag in zouden willen verdiepen.

Een goed moment om dit te doen is tijdens het functioneringsgesprek. Daarnaast kan er ook gebruik gemaakt worden van diverse instrumenten, bijvoorbeeld door de kernkwaliteiten van het personeel in kaart te brengen.

Stap 2
Wanneer een praktijkhouder een duidelijk beeld heeft van wat zijn personeel wil en wat zij kunnen bereiken dient de praktijkhouder hier een investering in te doen.

In eerste instantie zal de investering bestaan uit scholing. Door een personeelslid scholing aan te bieden wordt een gedegen basis gelegd voor het zelfstandig kunnen uitvoeren van complexere taken.

Stap 3
Nadat de personeel de scholing heeft gevolgd volgt het moment dat de praktijkhouder zijn personeel in staat stelt om de geleerde vaardigheden toe te passen. Hierbij is het uiterst belangrijk dat zij de volledige vrijheid krijgen om dit te doen.

Het doel van employability is namelijk dat het personeel taken uitvoert waar zij de specialist in zijn en niet per sé de tandarts.

Door:
Roberto Lamsberg, www.dentalcentermanagement.nl

/door Lees meer over: Management, Ondernemen, Personeel

Vier op de tien bedrijven investeren in mentale gezondheid werknemers

Acht van de tien werkgevers beschouwen mentale gezondheid als belangrijke indicator voor het succes van het bedrijf. Vier van de tien Nederlandse bedrijven treffen daadwerkelijk preventiemaatregelen gericht op de mentale gezondheid van de werknemers. De sectoren die het hoogst scoren, zijn onderwijs en de gezondheids- en welzijnszorg. Dit blijkt uit een enquête van het RIVM onder ruim 3100 werkgevers uit verschillende sectoren.

Werkgevers die geen actie ondernemen op het terrein van mentale gezondheid doen dat onder meer omdat ze niet weten of maatregelen wel effectief zijn en of de baten wel opwegen tegen de kosten. Inzicht hierin kan bevorderen dat dergelijk gezondheidsbeleid wel wordt uitgevoerd.

Divers
De enquête, uitgevoerd in opdracht van de ministeries van VWS en SZW, laat zien dat de maatregelen die werkgevers treffen zeer divers zijn. Ze variëren van persoonlijke ontwikkelplannen, coaching, health-checks, aandacht voor balans tussen werk en privé, tot programma’s om stress te verminderen, yoga, e-health of andersoortige structurele mentale gezondheidsprogramma’s.

Onderwijs en gezondheids- en welzijnszorg
Grote bedrijven treffen over het algemeen vaker maatregelen dan kleine bedrijven. De sectoren waarin werkgevers het meest ondernemen op het gebied van mentale gezondheid zijn het onderwijs en de gezondheids- en welzijnszorg. Binnen de sector ‘vervoer en opslag’ worden het minst vaak maatregelen getroffen.

Gezondheid van de werknemers en goed werkgeverschap gelden voor werkgevers als de belangrijkste redenen om in maatregelen te investeren die de mentale gezondheid bevorderen. Financiële motieven, zoals minder ziekteverzuim, zijn ook veel genoemd.

Bron:
RIVM




/0 Reacties/door Lees meer over: Ondernemen, Personeel

Op vakantie? Alles over vakantiedagen

De zomer komt eraan. Tijd om de vakantie in te plannen en vakantiedagen op te nemen. Aan welke regels moeten werkgevers en werknemers zich daarbij houden?

Hoeveel vakantiedagen?
Het aantal vakantiedagen staat vaak in de arbeidsvoorwaarden of de cao. Het minimum aantal vakantiedagen is vier maal het aantal dagen per week dat een werknemer werkt. Bij een onregelmatige werkweek geldt het gemiddeld aantal werkdagen per week.

Vakantiedagen opnemen
De werknemer vraagt vakantiedagen aan bij de werkgever, maar is in principe vrij om de vakantieperiode te bepalen. Reageert de werkgever niet binnen twee weken, dan is de aanvraag goedgekeurd. Na toezegging mag de werkgever alleen om gewichtige redenen het verlof intrekken. De werkgever moet dan de uitgaven vergoeden die de werknemer heeft gedaan voor de vakantie, zoals annuleringskosten.

Vakantiedagen mogen ook gedeeltelijk, namelijk in uren worden opgenomen. Er moet wel altijd een minimum van 10 hele vakantiedagen overblijven.

Ziek op vakantie
Bij ziekte op vakantie verbruikt de werknemer geen vakantiedagen, maar ziektedagen. Dat geldt ook als de werknemer vlak voor de vakantie al ziek werd. De werknemer moet het ziekteverzuim wel onmiddellijk melden.

Vakantiedagen opbouwen
Bij arbeidsongeschiktheid of ziekte blijven werknemers vakantiedagen op bouwen. De werknemer mag wel maar een beperkt aantal vakantiedagen opnemen, namelijk maximaal het aantal vakantiedagen dat in een half jaar wordt opgebouwd.

Vakantiedagen vervallen een half jaar na het jaar waarin ze zijn opgebouwd. De werkgever mag geen grens stellen aan het aantal vakantiedagen dat een werknemer mag meenemen naar het volgende jaar.

Vakantiedagen afkopen
De werkgever mag alleen bovenwettelijke vakantiedagen afkopen. De overeenkomst moet schriftelijk worden vastgelegd.

Bron:

  • De Zaak
  • Rijksoverheid

 

/door Lees meer over: Ondernemen, Personeel
Verandering wetgeving tijdelijke arbeidsovereenkomsten per 1 juli 2014

Verandering wetgeving tijdelijke arbeidsovereenkomsten per 1 juli 2014

Per 1 juli verandert de wetgeving voor tijdelijke arbeidsovereenkomsten. Wat verandert er? Een overzicht van de wijzingen, vermeld op de website van P&O Actueel.

 

 


 

  • In een contract van 6 maanden of korter mag u geen proeftijd meer opnemen. Dat geldt ook voor een aansluitend contract.
  • Opzegtermijn bij een tijdelijk contract: u moet uw medewerker uiterlijk één maand voor het einde van het contract schriftelijk informeren of u het contract wel of niet verlengt. Dit geldt niet voor contracten korter dan 6 maanden.
  • Periode tijdelijk contract korter: u mag maximaal 3 tijdelijke contracten geven in een periode van twee jaar (dit was drie jaar). Als u uw medewerker in dienst wilt houden moet u sneller een vast contract aanbieden. Om deze periode te doorbreken moet de medewerker 6 maanden uit dienst. Dit was 3 maanden.
  • Er mag geen concurrentiebeding meer staan in een tijdelijk contract, alleen als er een ‘zwaarwegend bedrijfsbelang’ is.

Bekijk ook de wijzigingen in het arbeidsrecht per 2015 bij P&O Actueel

Bron:
P&O Actueel

/0 Reacties/door Lees meer over: Ondernemen, Personeel, Wet- en regelgeving

Arbeidsrecht verandert in 2014

Werkgevers krijgen in 2014 te maken met aanpassingen van het arbeidsrecht. De Zaak somde op wat er verandert in het arbeidsrecht op korte en lange termijn.

  • Tijdelijke contracten: geen proeftijd en concurrentiebeding
    Waarschijnlijk mag een tijdelijk arbeidscontract vanaf 1 juli 2014 geen proeftijd of concurrentiebeding meer bevatten. Als u uiteindelijk een arbeidsovereenkomst voor onbepaalde tijd aangaat, vergeet dan niet alsnog een concurrentiebeding op te nemen.
  • Eerder contract voor onbepaalde tijd
    Verwacht wordt dat werkgevers vanaf 1 juli 2014 maximaal drie tijdelijke contracten in 24 maanden kunnen aangaan, met een maximale tussenperiode van zes maanden en een dag. Nu mag u nog drie tijdelijke contracten bieden in 36 maanden met een tussenliggende periode van maximaal drie maanden en een dag.
  • Ziektewet aangepast
    Meldt uw medewerker zich maximaal 28 na uitdiensttreding ziek? Is uw meewerker ziek uit dienst getreden? Of kreeg uw werknemer in 2012 of 2013 een ziektewetuitkering na het einde van een tijdelijk contract? Dan wordt u doorbelast voor de ziektewetuitkering van de medewerker. Wat u betaalt is afhankelijk van het aantal werknemers dat u had of heeft.
  • Uitzendbeding vervalt
    Waarschijnlijk krijgen uitzendkrachten vanaf 1 juli 2014 recht op een ‘gewoon’ tijdelijk contract.
  • Kortere WW
    Tussen 1 juli 2016 en 2019 vermindert het maximaal aantal maanden WW van 38 naar 24.
  • Scheiding ontslagprocedures
    Arbeidscontracten kunnen ontbonden worden vanwege persoonlijk redenen of bedrijfseconomische redenen. In 2015 behandelt het UWV alleen nog maar ontslagaanvragen vanwege bedrijfseconomische redenen. Voor ontslag om persoonlijke redenen moet u naar de kantonrechter.
  • Lagere ontslagvergoeding
    Werknemers krijgen in de toekomst een ‘transitievergoeding’ van maximaal €75.000,- of een jaarsalaris bij een hoger jaarlijks loon.

Bron:
De Zaak

/0 Reacties/door Lees meer over: Ondernemen, Personeel

Tien vragen die u zichzelf moet stellen als u een praktijkpartner zoekt

Wilt u samen gaan werken met een partner in uw praktijk? De keuze voor wel of geen partner is geen makkelijke beslissing, schrijft DentistryiQ.

Lees hier tien vragen die u zichzelf moet stellen voor u een partner toevoegt aan uw praktijk.

  1. Kan ik goed samenwerken met een partner?
    Misschien werkt u liever alleen.
  2. Welke gevolgen heeft de nieuwe partner voor mijn inkomsten?
    Bespreek met een financieel adviseur of uw inkomen er tijdelijk of permanent op achteruitgaat als u samen gaat werken met een partner.
  3. Ben ik bereid om mijn inkomen, patiënten en beslissingsbevoegdheid te delen? Samenwerken met een partner vraagt om een andere manier van werken.
  4. Heeft mijn praktijk genoeg patiënten?
    Uw nieuwe partner moet genoeg patiënten hebben.
  5. Loopt mijn praktijk goed?
    Neem alleen een partner aan als uw praktijk goed groeit.
  6. Is er genoeg werkruimte in mijn praktijk voor een partner?
    Misschien moet uw praktijkruimte aangepast worden voordat u met een partner gaat samenwerken.
  7. Wat vind ik belangrijk in mijn praktijk?
    Zoek een partner die uw mening deelt.
  8. Hoe ga ik om met financiën?
    Zoek een partner die dezelfde ideeën over geld heeft als u.
  9. Wat verwacht ik van een partner?
    Deel uw verwachtingen met potentiële partners. Als het tot een overeenkomst komt, verwerk uw verwachtingen daar dan in.
  10. Ben ik bereid om verder te zoeken als een kandidaat niet geschikt is?
    Verder zoeken kan u op de lange termijn veel frustratie schelen.

Bron:
DentistryiQ 

/0 Reacties/door Lees meer over: Financieel, Management, Ondernemen, Personeel

Situationeel leiderschap: Flexibiliteit van de leidinggevende

Leidinggeven heeft pas effect als het aansluit op de behoefte van degene die de leiding ontvangt. Als leidinggevende kunt u de ontwikkeling van een medewerker maken of breken. Er wordt dus een mate van flexibiliteit van u verwacht als leidinggevende.

Fases van ontwikkeling
Ken Blachard heeft daar een handige matrix voor ontwikkeld. Om te weten welke leiderschapsstijl u moet toepassen, is het van belang om te weten in welke fase van ontwikkeling (O) uw medewerker zich bevindt.

  • O1
    Dit is de nieuwe medewerker die net van school komt en dus nog niet zoveel kan, maar heel erg betrokken is. Deze medewerker accepteert leiding en is gretig om te leren.
  • O2
    Hierbij is de competentie al iets gegroeid, maar nog niet zover als de medewerker zou willen. Sommige competenties boeken vooruitgang, maar andere niet, dus de medewerker is inconsistent. Dat ontmoedigt de medewerker enigszins, waardoor de betrokkenheid lager is geworden dan in O1.
  • O3
    Deze medewerker is over het algemeen zelfsturend, maar ook nog wat onzeker. Het is een capabele maar ook een voorzichtige presteerder. Deze medewerker levert een goede bijdrage aan de praktijk, maar raakt snel verveelt als de taak te simpel is. Hierdoor is de betrokkenheid nogal wisselend.;
  • O4
    Deze medewerker wordt door de rest van uw team gezien als de expert en inspireert het team. Deze medewerker is proactief en u weet altijd wat u kunt verwachten van de kwaliteit van het werk van deze medewerker. Dit zorgt ervoor dat zowel de competentie als de betrokkenheid heel hoog is.

Leidinggeven per fase
Bij de medewerkers zit dus een stijgende lijn in de ontwikkeling. Daarnaast kan de betrokkenheid nog al eens fluctueren. Dat betekent dat u uw leiderschap niet alleen moet aanpassen op het ontwikkelingsniveau van de medewerker maar ook op de mate van betrokkenheid. Iedere fase van ontwikkeling heeft dus een andere manier van leiding geven (S) nodig. Ken Blachard, adviseur op het gebied van leiderschapsontwikkeling en serviceverbetering, maakt de volgende onderverdeling:

  • S1
    Geef duidelijke doelen en tijdslijnen aan de medewerker, bepaal grenzen en beperkingen en geef duidelijk leiding. Erken daarnaast ook het enthousiasme van de medewerker.
  • S2
    Maak de actieplannen en de doelen niet meer alleen, maar betrek de medewerker daarbij. Geef ook het perspectief waarbinnen de vooruitgang is geboekt. Begeleiden is nu de hoofdtaak geworden van u als leidinggevende, maar blijf daarnaast ook aanmoedigen en help de successen en het falen van de medewerker te analyseren.
  • S3
    Maak nog steeds de actieplannen en de doelen samen, maar laat de medewerker hier het voortouw in nemen. Vraag aan de medewerker hoe u kunt helpen, biedt dus steun. Maak desgewenst de taken ook interessanter om de betrokkenheid te behouden. Erken zowel de competentie als deze betrokkenheid.
  • S4
    Aan deze medewerker kunt u heel goed taken delegeren. Geef de medewerker ook de mogelijkheid om een mentor te zijn voor anderen. Denk hier bijvoorbeeld aan stagebegeleider of inwerkcoach van een nieuwe medewerker. Blijf wel de medewerker aanmoedigen, want iedereen is op zoek naar bevestiging, dus ook een O4.

Samengevat komt dat neer op deze matrix.


©2004 Blachard International Group, the Netherlands

Oefening baart kunst
Maak inzichtelijk voor uzelf, welke medewerkers u heeft en in welke fase zij zich bevinden.
Het is lastig als leidinggevende om deze fases bij het begin te herkennen en de verschillende leidinggevende rollen te vervullen. Echter oefening baart kunst. Leer van buitenaf naar uw praktijk en uw medewerkers te kijken, alleen of samen met een derde. Hierdoor kunt u makkelijker uw manier van leidinggeven aanpassen op behoeften van uw medewerkers. Zo zal uw team als geheel beter gaan functioneren binnen uw praktijk.

Door: Anna Berends van Loenen www.qanz.nl

Qanz begeleidt tandartspraktijken bij het kwaliteitsmanagementproces voor HKZ /ISO9001. Daarnaast traint en ondersteunt zij tandartspraktijken op alle zaken omtrent organisatie, communicatie en praktijkmanagement.

/0 Reacties/door Lees meer over: Communicatie, Management, Ondernemen, Personeel

Boekbespreking: Tips voor het krijgen van loyale patiënten

Fred Lee beschrijft in zijn boek ‘’Als Disney de baas was in uw ziekenhuis” de aanpak die het beste in zorgpersoneel naar boven brengt en erin resulteert dat patiënten een zo positief mogelijke ervaring hebben. Ondanks dat het boek is geschreven vanuit de ervaring binnen een ziekenhuis, is het ook zeer geschikt voor zorgverleners in de mondzorg.

‘Onze manier is de enige manier’
In het boek benadrukt de schrijver constant weer het belang om als zorgverlener vanuit het perspectief van de patiënt te kijken. Ook tandartsen, mondhygiënisten en assistenten zijn erbij gebaat om te denken vanuit de wensen, behoeften en verwachtingen van de patiënt. En daarmee af te stappen van een aanpak als ‘onze manier is de enige manier’. De wensen, behoeften en verwachtingen van de patiënt zijn een resultaat van elke willekeurige ervaring van die patiënt bij willekeurige andere bedrijven. En daar komt Disney om de hoek kijken. Patiënten zullen de vorm van zorgverlening refereren aan de gastvrije en hartelijke ontvangst die ze hebben gehad in bijvoorbeeld Eurodisney. Patiënten beoordelen hun ervaring op grond van de manier waarop ze als persoon zijn behandeld, en niet die waarop hun pijn of ziekte is behandeld.

Perceptie van de patiënt
De perceptie van de patiënt is waar het vooral om gaat, omdat hij of zij de kwaliteit beoordeelt op basis van zijn of haar perceptie. En hoe kun je de perceptie van de patiënt positief beïnvloeden? Indrukken worden altijd gecreëerd door mensen in individuele contacten, dus gaat het vooral om wat er tegen patiënten wordt gezegd of juist niet wordt gezegd (zie tip 1 en 2). Daarnaast geldt dat hetgeen waarover het meest geklaagd wordt in praktijken, niet hetgeen is wat de perceptie van de patiënt bepaalt. Zo is gebleken, dat patiënten niet over de houding van zorgverleners klagen, zelfs niet als er expliciet naar gevraagd wordt (zie tip 3).

Bewogenheid creëert loyaliteit
Het kweken van loyaliteit onder patiënten kan binnen de zorg alleen via de persoonlijke ervaring van de patiënt. In de meeste gevallen ontstaat loyaliteit omdat de patiënt voelt dat er op een meelevende manier met hem of haar wordt omgegaan. Loyaliteit is te danken aan meer dan hoffelijkheid alleen. Scripts standaardiseren hoffelijk gedrag, maar bewogenheid is iets wat spontaan tot uiting komt (zie tip 4). Zie de praktijk dan ook niet als dienstverlenend, maar verleg het accent naar de beleving van de patiënt.

Vier tips
De volgende tips zijn de stappen die een praktijk kan doorlopen voor een betere perceptie door de patiënt:

  1. Definieer waarheidsmomenten
    Definieer belangrijke contactmomenten in de praktijk en beschrijf de houding die uw medewerkers moeten aannemen. Neem hierbij de aardigste mensen in een dienstverlenende functie – in ongeacht welke organisatie – als uitgangspunt. “Iedereen met wie je wordt vergeleken is je concurrent.”. Zo is de rol van de baliemedewerker gericht op een goede eerste indruk voor de patiënt.
  2. Stel eisen aan wat medewerkers tegen patiënten zeggen
    Bijvoorbeeld: “Passeer nooit een patiënt zonder gedag te zeggen” of “Vraag elke patiënt hoe het met hem of haar gaat.”
  3. Richt je niet op datgene waarover geklaagd wordt door patiënten
    Richt je op de dingen die de hoogste correlatie hebben met de algehele patiënttevredenheid, zoals opgewektheid, invoelend vermogen en samenwerking in het team.
  4. Geef medewerkers de ruimte en de verantwoordelijkheid om de verwachtingen van patiënten te overtreffen
    Dit betekent doorgaans iets doen of zeggen waaruit de oprechte belangstelling voor de gemoedstoestand van de patiënt blijkt en wat doorgaans buiten standaard scripts of procedures valt. Een voorbeeld is om een flauwgevallen patiënt door een medewerker naar huis te laten brengen.

Boek: “Als Disney de baas was in uw ziekenhuis. 9½ dingen die u anders zou doen.”, Fred Lee. Reed Business
Het boek is hier te vinden

Door: Sjoerd Kuiken. Kuiken Praktijkmanagement toetst, adviseert en begeleidt praktijken op het gebied van kwaliteitsystemen (HKZ / ISO), wet- en regelgeving en patiëntgerichte zorg. kuikenpraktijkmanagement.nl

 

 

Apr 2013

/0 Reacties/door Lees meer over: Communicatie, Management, Ondernemen, Personeel

Personeel: Hoe werft u de juiste medewerker?

Een vacature invullen is voor veel tandartspraktijken een niet- alledaags klusje. Hoe pakt u de werving aan, waar zoekt u naar sollicitanten en hoe vinden sollicitanten uw praktijk?

Het functieprofiel

Allereerst is van belang om vast te stellen waar de behoefte ligt. Wat voor persoon zoekt u? Welke competenties moet de nieuwe medewerker hebben? Maar ook: Wat voor persoonlijkheid past binnen uw praktijk? Welke vaardigheden zijn van belang? Kortom, er moet een zogenaamd functieprofiel worden opgesteld dat een duidelijk beeld geeft van de functie en van de persoon die de functie gaat uitvoeren.

Als u een advertentie plaatst voor dit functieprofiel, via werving & selectie bureaus, sociale media of de krant, vergeet dan niet te vermelden wat de tandartspraktijk de kandidaat allemaal te bieden heeft. Een praktijk aantrekkelijk maken voor patiënten is één. Door goede arbeidsvoorwaarden en een fijne werkomgeving in een prettig team te bieden, maakt u de functie nog veel aantrekkelijker voor kandidaten.

Er kan overwogen worden om een stagiaire aan te nemen. Van belang is dan dat er wel genoeg ruimte is om deze stagiaire te begeleiden. Voorop staat dat een stagiaire een goedkope arbeidskracht is, maar er moet daarnaast geïnvesteerd worden in tijd om deze stagiaire dingen uit de praktijk te leren.

De selectie

In lokale – of vakbladen kan geadverteerd worden voor tandarts vacatures, dit kan online, maar ook netwerken op LinkedIn, Facebook kunnen benaderd worden om de vacature bekend te maken. Kunnen sollicitanten bellen of schriftelijk reageren? Binnen welke termijn? Hoeveel kandidaten bent u van plan uit te nodigen? Plan tijd in voor sollicitatiegesprekken en wellicht een korte rondleiding in de praktijk.

Het sollicitatiegesprek

Bereidt u vervolgens voor op het sollicitatiegesprek. De praktijk heeft niet alleen vragen voor de sollicitant, maar de sollicitant zal waarschijnlijk ook vragen hebben voor de praktijk. Maak bijvoorbeeld een checklist met vragen die u de verschillende sollicitanten zou willen stellen. Hierdoor kunt u de antwoorden van de verschillende sollicitanten ook beter achteraf vergelijken.

Uitverkoren?

Heeft u de keuze voor de meest geschikte kandidaat gemaakt, dan komt het moment van aanstelling.
Meld de kandidaat schriftelijk, telefonisch of persoonlijk dat hij of zij aangenomen is. Het is fatsoenlijk om iedere kandidaat te berichten over de uitkomst van de sollicitatie en het liefst persoonlijk. Een kandidaat kan wellicht later nog geschikt zijn. Ook voor de kandidaat is het leerzaam om te horen waarom hij/zij niet is gekozen uit de sollicitanten.

Onderhandeling

Maak vervolgens een afspraak waarin de arbeidsvoorwaarden, de proeftijd en het contract besproken worden. Dit is de fase van onderhandeling. Een kandidaat kan bepaalde eisen stellen, en het is aan u om daarmee akkoord te gaan of niet. Dit is puur een kwestie van vraag en aanbod. De arbeidsvoorwaarden van KNMT kunnen gebruikt worden als richtlijn maar zijn niet per se bindend. Het is aan te raden om eigen arbeidsvoorwaarden en huisregels op te stellen, waarmee u uw praktijk een eigen identiteit geeft. Zo staat niet alleen uw praktijk goed op de kaart, maar leert u nieuwe (maar ook huidige) medewerkers gelijk een professionele manier van werken aan.

Het bieden van aanvullende scholing, kan eveneens als belangrijke arbeidsvoorwaarde worden gezien. Hiermee houdt u de professionaliteit van uw medewerkers in de praktijk op peil.

Een vliegende start

Ook al heeft een nieuwe medewerker veel ervaring, hij moet wel worden ingewerkt. Een vast inwerkprogramma kan heel veel tijd schelen. Zo hoeft de praktijk niet bij iedere nieuwe medewerker (of stagiair) het wiel opnieuw uit te vinden. Het geeft op een vaste manier duidelijk aan hoe de praktijk werkt. Een goed inwerkprogramma geeft niet alleen de huisregels van de praktijk weer, maar laat ook zien met welke protocollen de praktijk werkt en wat er van de nieuwe medewerker of stagiaire verwacht wordt en wie hem of haar gaat begeleiden.

Maak daarnaast een checklist met alle gegevens die u van de nieuwe medewerker of stagiaire nodig heeft. Denk hierbij aan de administratieve verplichtingen voor de salarisadministratie, maar ook de diploma’s en de Hepatitis B inenting. Dit is meteen de basis van een goed personeelsdossier.

Monique Heijtel, www.care4hr.nl
Care4HR biedt helder advies over Human Resources, verzorgt trainingen en kan uw personeelszaken uit handen nemen. Het doel is het verbeteren van de prestaties van uw organisatie en de groei van uw medewerkers.

Anna Berends van Loenen

/0 Reacties/door Lees meer over: Ondernemen, Personeel

1 maart: Nationale Complimentendag

Een complimentje geven als iets goed gaat: het klinkt zo vanzelfsprekend. Toch doen we het in de praktijk maar bitter weinig. Het geven van complimenten zit namelijk (nog) niet echt in de volksaard van ons Nederlanders.

De diepst menselijke behoefte is de behoefte om gewaardeerd te worden,  aldus William James, een Amerikaanse psycholoog (1842 -1910). En hoe waar deze stelling is wijzen onderzoeken ons dagelijks uit. Dit verklaart ook waarom het gebrek aan waardering inmiddels de nummer 1 reden is waarom werknemers ontslag nemen, vrijwilligers stoppen met hun belangrijke bijdrage aan onze maatschappij en (privé) relaties stuk lopen. Alhoewel we dit gemis natuurlijk niet met één dag ‘extra aandacht’ kunnen oplossen, kan het geen kwaad er eens een dag bewust bij stil te staan.

Geef vrijdag 1 maart uw collega’s, werknemers of misschien uw werkgever eens een compliment en zie wat het met hen en u  doet.

Hoe geeft u een goed compliment?
Geen idee hoe u een goed compliment moet geven? Tips & Tricks

Meer informatie
Kijk op de website van de Nationale Complimentendag

/0 Reacties/door Lees meer over: Ondernemen, Personeel

De kunst van het beïnvloeden

Mensen zijn op verschillende manier te beïnvloeden. Toch komt het in de praktijk vaak voor, dat de tandarts iets wil, maar dat de rest van het team niet meebeweegt.

Dan kan het zijn dat u de verkeerde beïnvloedingsstijl gebruikt. Er zijn vier stijlen die heel effectief zijn voor het beïnvloeden, mits ze op de juiste manier en in de juiste situatie worden gebruikt. Het is belangrijk om te weten welke beïnvloedingsstijlen er zijn en op welke manier u ze kunt inzetten in uw praktijk. Uiteraard hoeft u zich niet te beperken tot één stijl. Verschillende situaties vragen om verschillende stijlen. Ken dus uzelf en weet wat het effect is van uw beïnvloedingsstijl.

Categorieën van beïnvloedingsstijlen
De verschillende stijlen zijn in te delen in 2 categorieën:

  • Tegen. In deze categorie bevinden zich de tegen-bewegende stijlen. Daarin domineert uw eigen mening of opvatting. Hierbij duwt u de ander de richting op die u wilt, om hem te laten veranderen of om hem iets te laten doen. De focus bij deze stijlen ligt heel erg op inhoud.
  • Mee. Hierbij probeert u mee te bewegen met de ander. U legt de focus op de relatie en wil uw beïnvloeding dus laten aansluiten op de mening van de ander. U trekt als het ware de ander naar u toe.

Aansporen
Aansporen valt in de categorie “tegen” en is gebaseerd op sociale normen en waarden. Bij deze stijl wordt er veel onderhandeld, beloond of “gedreigd”. Er wordt druk uitgeoefend op de ander.

Het is wel van belang dat de ander uw leiding ook accepteert. Dat lukt goed bij een tandarts versus een assistente, omdat u hier al functioneel leiding aan geeft. Echter tandarts versus tandarts kan nog wel eens tot problemen leiden.

Deze stijl gebruikt u als u

  • De ander wilt overtuigen van wat u wilt.
           Aangeven wat er moet gebeuren
           Gebruiken van uw autoriteit
  • Oordelen wilt over het gedrag van de ander (kan zowel negatief als positief).
           Beoordelingsgesprek met aansluitend belonen of straffen
  • Consequenties wilt aangeven van de verandering in het gedrag van de ander.
           U wilt de ander doen inzien dat hij moet meewerken  

Uitspraken die typisch zijn voor de aansporende beïnvloedingsstijl zijn de volgende:

  • “Goed gedaan!”
  • “Ik verwacht van jou….”
  • “Ik zou het op prijs stellen als we ons in dit standpunt kunnen vinden”.
  • “Als je dat niet doet, dan zal ik…..”

Overtuigen
Als u deze stijl gebruikt, komt u vaak verbaal sterk over, bent vasthoudend en bent u niet bang voor reacties van anderen. Met deze stijl wilt u mensen overtuigen met feiten, logica en rationele argumentatie. Toch luistert u hier ook naar de ander, maar dan vooral om de zwakte in zijn argumentatie te vinden.

Overtuigen gebeurt vaak op twee verschillende manieren:

  • Voorstellen doen
  • Argumenten. De ander overtuigen van uw gelijk op basis van argumenten zodat de ander uw mening accepteert  

Deze stijl gebruikt u als:

  • De ander uw deskundigheid respecteert 
  • De ander afhankelijk is van u
  • U gezag heeft
  • U belangrijke informatie heeft over het onderwerp van discussie
  • De ander niet boos of geëmotioneerd is

Uitspraken die typisch zijn voor de overtuigende beïnvloedingsstijl zijn de volgende:

  • “In jouw redenering blijven de volgende punten buiten beschouwing…”
  • “Ik vind dat we eerst een agenda moeten maken”
  • “Wat jij daar zegt, klopt niet, want….”

Onderzoeken
Onderzoeken is juist een meebewegende beïnvloedingsstijl. Door actief te luisteren en de ander te betrekken, vergroot u de verplichting bij de ander, om met u mee te gaan. U wilt dan vooral laten merken dat u de ander aandacht geeft en als volwaardig ziet, waardoor de ander sneller met u meegaat. Dit kan op verschillende manieren tot uiting komen:

  • Openheid geven. Vertellen waar u tegenop ziet, zodat u vertrouwen oproept bij de ander
  • Erkennen en betrekken. Zorgvuldig naar de ander luisteren en aangeven welke positieve en sterke kanten u in de ander ziet
  • Toetsen en begrip tonen. Samenvatten wat de ander gezegd heeft

Deze stijl gebruikt u als:

  • De ander gesloten is of afstand houdt
  • De ander boos is
  • De uiteindelijke beslissing nog open is
  • Dat wat de ander te zeggen heeft, u kan helpen

Uitspraken die typisch zijn voor de onderzoekende beïnvloedingsstijl zijn de volgende:

  • “Hoe zou jij het probleem aanpakken?”
  • “Zoals ik het begrijp, wil je….”

Inspireren
Met deze stijl weet u anderen te motiveren tot een bepaald gedrag of oordeel. U doet een beroep op de gevoelens van anderen, waardoor zij bereid zijn zich in te zetten voor de voorgestelde verandering. U toont veel enthousiasme, niet alleen in taal maar ook in gebaren. Tegelijkertijd doet u een beroep op de belangen en interesses die de anderen met elkaar gemeen hebben. U laat zien dat u gelooft in de meerwaarde van “samen” en een groepsidentiteit.

Deze stijl gebruikt u als:

  • De ander u vertrouwt en respect voor u heeft
  • De ander onzeker is
  • U en de ander dezelfde doelen of aspiraties hebben

Uitspraken die typisch zijn voor de inspirerende beïnvloedingsstijl zijn de volgende:

  • “Zou het niet fantastisch zijn?”
  • “Ieders persoonlijke bijdrage in ogenschouw genomen, mogen we nu niet opgeven!”


Door: Anna Berends van Loenen, www.qanz.nl

Qanz begeleidt tandartspraktijken bij het kwaliteitsmanagementproces voor HKZ /ISO9001. Daarnaast traint en ondersteunt zij tandartspraktijken op alle zaken omtrent organisatie, communicatie en praktijkmanagement.

/0 Reacties/door Lees meer over: Communicatie, Ondernemen, Personeel

Visie NMT over de rol en positie van zorgverleners in de mondzorg

Tandheelkundige zorg is team werk geworden. Bijna de helft van de tandartsen delegeert taken aan assistenten. Negen van de tien tandartsen verwijzen patiënten door naar een mondhygiënist. Dat schrijft de NMT.

Lees de visie van de NMT over de rol en positie van de verschillende mondzorgverleners.

Lees het verkort visiedocument van ‘Rol en positie van zorgverleners in de mondzorg’

Lees het volledige visiedocument ‘Rol en positie van zorgverleners in de mondzorg’

Bron:

NMT

/0 Reacties/door Lees meer over: Ondernemen, Personeel

Lichte stijging verzuim in de tandheelkundige praktijk

In 20011 lag het verzuim in de tandheelkundige branche op 3,5 procent. Dit is een lichte stijging: in 2010 bedroeg dit 3,3%, aldus de NMT in het Nederlands Tandartsenblad. Deze stijging wordt veroorzaakt door de duur van het verzuim.

Ook buiten de tandheelkundige branche is er een lichte stijging: het landelijk gemiddelde komt uit op ca 4 %. Het aantal keer dat iemand zich ziek meldt, de meldingsfrequentie, is wel gelijk gebleven.

Het verzuim wordt merendeels veroorzaakt door fysieke aandoeningen. Daarnaast is er relatief veel verzuim door zwangerschap, wat verklaard kan worden door het grote aantal vrouwen werkzaam in de tandheelkunde.


/0 Reacties/door Lees meer over: Ondernemen, Personeel
Secundaire arbeidsvoorwaarden steeds belangrijker in salarisonderhandelingen

Secundaire arbeidsvoorwaarden steeds belangrijker in salarisonderhandelingen

Bij het belonen van werknemers leggen de Westerse landen de nadruk op salaris en bonus, terwijl ontwikkelingslanden en nieuwe economieën verhoudingsgewijs een veel groter aandeel van het totale arbeidsvoorwaardenpakket aan secundaire arbeidsvoorwaarden besteden (gezondheidszorg, arbeidsongeschiktheids- en leaseregelingen, pensioenen, opleidingsmogelijkheden, mobiele telefoons voor persoonlijk gebruik). Op de ranglijst van secundaire arbeidsvoorwaarden als percentage van het totale arbeidspakket, staat Nederland op de 36e positie. Dit blijkt uit onderzoek van Hay Group, de studie vergelijkt het gemiddelde loon van meer dan 12 miljoen werknemers binnen 16.500 organisaties verspreid over 58 landen.

Secundaire arbeidsvoorwaarden op maat
Elke leeftijdsgroep heeft zijn eigen specifieke behoeften op het gebied van secundaire arbeidsvoorwaarden. Zo is jong talent nauwelijks bezig met pensioen en is de groep tussen de 30 en 40 jaar gebaat bij regelingen als ouderschapsverlof. Beter inspelen op specifieke wensen van de werknemer kan zorgen voor meer tevredenheid en daarmee tot het behoud van talent. Juist in deze onzekere tijd zou de werkgever er alles aan moeten doen om zijn totaalaanbod aan arbeidsvoorwaarden in te zetten als concurrentievoordeel op de arbeidsmarkt.

Inzicht in opbouw leidt tot waardering
De bijdrage van werkgevers aan de pensioenregeling van werknemers kan van 20% tot 35% variëren van het salaris. Uit onderzoek blijkt dat werknemers slecht op de hoogte zijn van de hoeveelheid geld die de werkgever voor hen betaalt. Terwijl tegelijkertijd is het inzicht in de opbouw en de waarde van het pakket aan secundaire arbeidsvoorwaarden bepalend voor de mate van tevredenheid onder werknemers.

/0 Reacties/door Lees meer over: Ondernemen, Personeel
vakantie

Ruim helft werknemers onbekend met beperking meenemen vakantiedagen

Ruim de helft van de werknemers weet niet dat je minder vakantiedagen naar een volgend jaar mee mag nemen dan voorheen. Dat blijkt volgens Nu.nl uit een peiling van het ministerie van Sociale Zaken en Werkgelegenheid over de bekendheid van de nieuwe vakantiedagenregeling. Een kwart van de respondenten weet wel dat er iets is veranderd, maar weet niet wat.

Vervaltermijn wettelijke vakantiedagen
Met ingang van 1 januari 2012 is er een splitsing tussen de wettelijke vakantiedagen en de bovenwettelijke vakantiedagen.
De wettelijke vakantiedagen hebben een vervaltermijn van zes maanden.

Voorheen gold voor alle opgebouwde vakantiedagen een verjaringstermijn van vijf jaar. Met ingang van 1 januari 2012 is dit anders en vindt een splitsing plaats tussen de wettelijke vakantiedagen en de bovenwettelijke vakantiedagen. De wettelijke vakantiedagen hebben een vervaltermijn van zes maanden. Dat wil zeggen dat een werknemer nog tot 1 juli van het volgende kalenderjaar de tijd heeft om zijn wettelijke vakantiedagen op te nemen als hij dit nog niet heeft gedaan in het jaar waarin hij ze heeft opgebouwd.

Meer informatie over vakantiedagen vindt u op HR Praktijk

/0 Reacties/door Lees meer over: Ondernemen, Personeel
justice

Schoonmaakster doet zich voor als tandarts

Een werkneemster is werkzaam als schoonmaakster bij een tandartspraktijk. Ze wordt op staande voet ontslagen door haar werkgever, omdat zij zich tegenover een patiënt zou hebben voorgedaan als tandarts en een controle zou hebben uitgevoerd.

De werkneemster vordert doorbetaling van loon. Het ontslag was volgens de rechter niet rechtsgeldig waardoor deze loonvordering werd toegewezen, zijn het gematigd. Lees het hele artikel bij HR-Praktijk.


/0 Reacties/door Lees meer over: Ondernemen, Personeel, Wet- en regelgeving

Zeven foute manieren om een compliment te maken

Een compliment is een onmisbare vorm van waardering. De meeste mensen weten wel dat deze vorm van positieve aandacht van onschatbare waarde is. Toch wordt het compliment niet altijd goed gebruikt.

Door een compliment te geven aan de verkeerde persoon, voor het verkeerde werk of met de verkeerde ondertoon, maakt u eerder iets stuk dan dat u er een positief effect mee bereikt.

Hulde aan het compliment
‘Goed gedaan joh!’ Wat horen we het graag als een ander ons oprecht waardeert voor wat we doen! Een goed compliment is dan ook een onmisbaar managementinstrument.

Gebrek aan waardering is een van de belangrijkste redenen waarom medewerkers elkaar eerder beconcurreren op het werk dan dat ze aansluiting zoeken en samenwerken aan een gezamenlijke doelstelling. Complimenten dragen bij tot meer waardering en een prettige samenwerking.

Toch kan het bij het geven van complimenten – bedoeld of onbedoeld – wel eens flink misgaan. Hier vindt u zeven foute manieren om een compliment te geven.

  1. Een compliment als verkapte kritiek
    Een compliment heeft helaas niet altijd de bedoeling de ander een pluim te geven. Soms wordt het compliment aangewend als een ironische manier om juist iemand te bekritiseren. Om een simpel voorbeeld te noemen. Een medewerker komt weer eens een half uur te laat binnen. Zijn collega ‘prijst’ hem met zijn frequente laatkomen door te zeggen: ‘Goh, je bent weer lekker op tijd zeg – hartstikke goed – van zulke mensen moeten we het hier hebben!’. Natuurlijk is het iedereen duidelijk dat de collega hier helemaal geen compliment uitdeelt, maar juist kritiek.

    Door de kritiek in een compliment te verpakken, wordt het een vorm van ongezouten kritiek waarop de aangesproken persoon lastig kan reageren. In deze kritiek zit niets opbouwends en nodigt zelfs niet uit om zich te verontschuldigen. De laatkomer kan alleen reageren op de ironie door zelf de vertaalslag te maken. De aangeklaagde moet dan eerst toegeven wat hij verkeerd deed voordat hij er op in kan gaan. In communicatief opzicht is dat erg lastig. Bovendien geeft dat de nodige wrevel. Kritiek moet duidelijk worden geuit als kritiek, zonder enige vorm van ironie. Bovendien is het prettig als er suggesties voor verbetering aan worden toegevoegd. In genoemd voorbeeld is dat overduidelijk en kan dat achterwege blijven. De collega kan in dit geval zeggen: ‘Ik vind het vervelend dat je zo vaak te laat bent.’. Op deze manier is het voor iedereen duidelijk en kan er open over gesproken worden.
  2. Een compliment voor aangepast gedrag
    Medewerkers kunnen uiteenlopende visies hebben over de manier van werken. Het komt wel eens voor dat mensen zich met tegenzin moeten conformeren aan gemaakte afspraken. Dit kan gepaard gaan met de nodige weerstand. Ze vinden het lastig om zich te moeten aanpassen aan de veranderde norm en blijven nog even volgens hun oude patroon werken. Anderen blijven er dan op hameren dat ze zich moeten conformeren. Ze uiten dat in de vorm van kritiek: ‘Doe dat nou eens anders, verander het nou eens, je doet dat niet goed zo!’. Uiteindelijk is er een punt waarop de medewerker niet anders meer kan en past hij zich met tegenzin aan. Daarna volgt het compliment: ‘Wat goed joh, dat je het nu ook op onze manier doet…’. Dit compliment zal door de betrokken persoon helemaal niet als waardering aanvoelen. Het compliment dat hij dan krijgt, is dus eigenlijk de zoveelste kritiek op zijn oude werkwijze. En een triomfje: ‘Wij hadden gelijk, lekker puh!’ Het lijkt op een compliment, maar het heeft aardig wat manipulatieve trekjes. Lees hier een voorbeeld van het effect van een compliment voor aangepast gedrag. 

  3. Een compliment bij verbetering van zwaktes en fouten
    Niemand is perfect. Waar gewerkt wordt, worden fouten gemaakt. Iedereen heeft zijn zwakke en sterke punten. Managers focussen zich vaak op de zwakke punten van hun medewerkers. In functioneringsgesprekken wordt de medewerker vooral gewezen op waar hij niet goed in is. Dit worden dan zijn verbeterpunten. Dat wil zeggen dat de medewerker zijn aandacht moet richten op zijn zwaktes en fouten, ten koste van de ontwikkeling van waar hij goed in is. En van daaruit volgt ook de waardering. Een medewerker kan soms alleen complimenten krijgen als hij iets heeft verbeterd, waar hij niet goed in was: ‘Goh Annemarie, dat rapport is bijna foutloos nu – je gaat enorm vooruit!’. ‘Ik heb de laatste tijd helemaal geen klachten gehoord over je accuratesse André!’. Over dat waarin ze uitblinken, horen ze niets: ‘Dat is toch vanzelfsprekend!’. Het kan voor medewerkers erg frustrerend zijn om er via complimenten steeds maar weer mee geconfronteerd te worden dat ze ergens slecht in zijn. Geef eens meer aandacht aan de dingen waar uw medewerkers goed in zijn en laat daar waardering voor blijken.

  4. Een compliment met een verkeerd accent
    Om een goed compliment te kunnen geven, dient u zich te verdiepen in de persoon en in wat hij heeft gedaan. Als u dat niet doet, bestaat de kans dat u een compliment geeft met een verkeerd accent. U prijst de medewerker dan misschien om de verkeerde reden of met de foute voorbeelden. Als het een IT-er met veel moeite – en ten koste van een muisarm – gelukt is om een aantal belangrijk files te redden, is het niet goed om hem alleen maar te complimenteren met de hoeveelheid tijd die hij heeft overgewerkt. Laat vooral blijken dat u begrijpt wát hij zo goed heeft gedaan. Vrouwen hebben er soms last van dat ze van hun baas alleen maar complimenten krijgen over hun uiterlijk in plaats van over de goede uitvoering van het werk dat ze doen. Daardoor voelen ze zich misprijst. Geef in de werksituatie vooral waardering voor belangrijke accenten. Waardeer vooral wat de ander zelf ook belangrijk vindt en trots over is. Dan hebben uw complimenten het meeste effect.

  5. Een compliment aan de verkeerde persoon
    Als iemand zich bijzonder heeft ingezet is het aardig om hem of haar daarvoor in het zonnetje te zetten. Maar als u de klok heeft horen tikken en niet weet waar de klepel hangt, kunt u misschien beter geen compliment geven. Het komt wel eens voor dat de verkeerde persoon de eer krijgt van de zo goed verrichte werkzaamheden. De persoon die zich er echt zo hard voor heeft ingezet, wordt dan volledig gepasseerd. Het effect is averechts. Het komt ook vaak voor dat een manager de eer krijgt voor de uitvoering van een bepaalde opdracht, waar een bepaalde medewerker volledig voor verantwoordelijk was. Een duidelijk voorbeeld vinden we in de politieserie Baantjer, waar de chef van De Kock steeds met diens veren strijkt. Als u zelf een keer zo’n misplaatst compliment ontvangt, schroom dan niet om dit meteen door te schuiven naar de juiste persoon.

    Een variatie op het voorgaande is een compliment dat u in het algemeen uitspreekt, terwijl slechts één (of enkele) medewerker zich er bijzonder voor heeft ingespannen. In de vergadering toont u bijvoorbeeld uw waardering voor het binnenhalen van een bepaalde klant: ‘Het is geweldig dat het jullie is gelukt om … aan ons klantenbestand toe te voegen!’. U kunt in dit geval beter de persoon die dit resultaat behaald heeft en plein public in het zonnetje zetten, dan dat u het collectief aanspreekt. Door dit laatste te doen onthoudt u de betreffende medewerker zijn of haar verdiende waardering. Zorg er dus voor dat u weet wie ervoor gezorgd heeft dat een bepaald resultaat is behaald.

  6. Een compliment met twijfelachtige toevoeging
    Het komt regelmatig voor dat iemand een compliment geeft met de beste bedoelingen, maar dat compliment meteen weer onderuit haalt door een twijfelachtige toevoeging: ‘Ik vond het geweldig hoe je die klant hebt overtuigd… Heel goed tenminste, voor iemand zoals jij die nog niet zolang meedraait’. ‘Jij bent één van de beste managers die ik heb… en dat voor een vrouw!’. ‘Wat goed dat het je gelukt is mijn computer zo snel aan de gang te krijgen… Ik ben benieuwd hoe lang hij het nu weer blijft doen.’. ‘Zoals jij je inzet voor deze organisatie bevalt me enorm… Ik krijg tenminste nooit klachten over je!’.

    Uw compliment zal totaal verkeerd worden opgevat als er enige geringschatting in uw toevoeging doorklinkt. Ook de manier waarop u het compliment brengt maakt groot verschil. Een compliment dat gebracht wordt met een denigrerende ondertoon, een schamper lachje of een minachtende gezichtsuitdrukking wordt al gauw als een belediging opgevat. 
  7. Het voorwaardelijke compliment
    Bij een voorwaardelijk compliment is het duidelijk dat het compliment pas geldt als aan een bepaalde voorwaarde is voldaan. Een oprecht compliment dient onvoorwaardelijk te zijn. Toch is het voorwaardelijke compliment voorlopig nog niet uitgeroeid. De voorwaardes sluipen er namelijk in voordat u er erg in heeft. Let eens op uw woordkeuze als u zelf complimenten geeft. Misschien geeft u ook wel eens dit soort complimenten:
      • ‘Als het jou nu ook nog lukt om de heer Ravenshorst te overtuigen, ben je echt de beste!’
      • ‘Goed zo! Als je zo doorgaat, vind ik dat werkelijk fantastisch!’
      • ‘Nu nog de afwerking en dan is het helemaal perfect!’
      • ‘Als je die opdracht weet binnen te halen, waardeer ik dat zeer. …’

Uw complimenten stijgen in waarde als u er geen voorwaarden aan verbindt. Pas dan kunt u oprecht uiting geven aan wat u waardeert.

Aan de slag met complimenten
Onderlinge waardering is een belangrijke voorwaarde voor prettige en constructieve samenwerking. Helaas voelen nog veel medewerkers en leidinggevenden zich ondergewaardeerd voor wat ze doen. Complimenten verdienen meer aandacht, maar het geven en ontvangen daarvan blijkt nog niet altijd zo gemakkelijk.

 

Door: Frank van Marwijk
Bron: Lichaamstaal


/0 Reacties/door Lees meer over: Communicatie, Ondernemen, Personeel