De eigenschappen van een High Performance Tandartsenpraktijk

Het gaat er hierbij om dat je organisatie, zoals je praktijk, op de lange termijn beter wordt. Daarbij gaat het wel over kleine veranderingen. Veranderen is niet eenvoudig en daarom is het nodig om het in kleine stapjes te verdelen en elke dag een stapje zetten. Zo heb je haast niet in de gaten dat je verandert en stuit je dus een stuk minder op weerstand. Op deze manier krijg je het gehele team mee in de dynamiek van je praktijk.

Succesfactoren

Er zijn vijf succesfactoren die een positieve relatie hebben met betere prestatie:

• Kwaliteit van management
• Openheid en actiegerichtheid
• Langetermijngerichtheid
• Continu verbeteren en vernieuwen
• Kwaliteit van medewerkers

Alexander Tolmeijer deed mee aan een onderzoek naar de prestaties van de praktijk volgens de HPO methode. Hierbij werd een enquête afgenomen onder de dagelijkse leiding en apart daarvan onder de werknemers. Wat namelijk regelmatig voorkomt, is dat de dagelijkse leiding een heel ander beeld heeft over de behoeftes van de werknemers en hun kijk op de praktijk. Bij de uitslagen werd zodoende onderscheid gemaakt tussen de dagelijkse leiding en de werknemers.

De onderwerpen waarop de dagelijkse leiding goed scoorden waren: integriteit, open staan voor verandering en strategisch onderscheid. Leiding en medewerkers waren hier ruim tevreden over. De dagelijkse leiding scoorde zichzelf lager dan de medewerkers over de volgende onderwerpen: Medewerkers stimuleren, flexibiliteit en veerkracht. Een onderdeel waarop slecht werd gescoord, was het delen van financiële cijfers. Tolmeijer voelt hier ook duidelijk een drempel. “Stel je voor dat een tandarts trots vertelt dat er meer winst is gemaakt. Dat doe je toch niet? Het komt misschien ook te dichtbij. Zeker je cijfers presenteren aan de cliëntenraad is toch iets wat ongemakkelijk voelt.”

Succesfactor Kwaliteit Management

De succesfactor Kwaliteit Management bestaat uit de volgende bouwstenen:

• Vertrouwensrelatie
• Integer
• Besluitvaardig ten opzichte van niet-presteerders
• Voorbeeldrol
• Actiegericht
• Coachen
• Gericht op resultaten

Je kan te snel besluiten (je neemt het team niet mee) of behoren tot de klassieke twijfelaars. Er zal hier een middenweg voor moeten worden gevonden. Ook het hebben van de juiste mensen in je organisatie is essentieel. Je kunt een hele duidelijke visie en missie hebben maar met de verkeerde mensen kom je er niet. Daarom is dus besluitvaardigheid ten opzichte van niet-presteerders belangrijk. Ontslaan zou heel lastig zijn maar de werkelijkheid is dat we hierdoor het gesprek niet aangaan. Tandartsen zijn vaak te lief, te voorzichtig en dat is niet handig. Als het niet past, dan zou je dat open moeten kunnen zeggen. Als iemand weggaat uit eigen beweging, zeker bij een topper, doet dat zeer. Het is zo persoonlijk. Net als het gevoel dat ontstaat als er een patiënt bij je weggaat. Maar ja, sommige mensen willen zich verder ontwikkelen dan dat jij kunt aanbieden. Als je in verandering bent, kunnen mensen soms gewoon niet meer bij je passen, want ook zij veranderen. Het is best lastig om een geschikt moment te vinden om te praten; op einde werkdag ben je vaak te moe. Toch is het aan te bevelen om ook dan het gesprek te starten, want anders kan je te laat zijn.

Succesfactor Openheid en Actiegerichtheid

Ook bij de succesfactor Openheid en Actiegerichtheid komen we besluitvaardigheid ten opzichte van niet-presteerders weer tegen en ook coachen wordt hier genoemd:

• Open dialoog
• Delen van informatie, kennis
• Besluitvaardigheid
• Actiegericht
• Coachen
• Gerichtheid op resultaten
• Besluitvaardigheid ten opzichte van niet-presteerders

Belangrijk bij deze factor is dat het managementfouten moet toelaten. We willen het vaak te perfect doen. Een vulling moet in een keer goed. Bovendien moet je het ook nog behoorlijk snel doen. Buiten de mond mogen we experimenteren. Proberen dus, en dat gaat niet zonder fouten. Iets proberen kan ook heel goed vanuit de medewerkers komen.

Qua coaching is het van belang dat we de medewerkers niet te afhankelijk maken. Wat doe je als er een vraag wordt gesteld? Antwoord geven … maar als je antwoorden geeft, dan blijven mensen vragen stellen. Want dat is lekker makkelijk. Als je stopt met antwoorden geven, dan moeten ze het zelf gaan uitvinden en worden ze minder afhankelijk van je. Dat is eigenlijk echt helpen, want hierdoor ontwikkelen ze zichzelf.

Drie tips om sneller besluiten te nemen

De beste manier om de snelheid te verhogen waarmee acties worden ondernomen, is de obstakels uit de weg te ruimen die je verhinderen om enige actie te ondernemen. Er zijn drie soorten obstakels die je kunt wegnemen:

1. Overweldigende eisen: te hoge verwachtingen
2. Ondraaglijke beperkingen: te veel protocollen
3. Tunnelvisie: niet meer zoeken naar andere mogelijkheden

Sommige medewerkers zijn heel enthousiast en gaan snel de actie in, maar soms lopen zij te snel. Het is heel fijn maar te hard hollen moet afgeremd moeten worden, want anders valt het team uiteen en ontstaan er irritaties naar elkaar toe.

Succesfactor Langetermijngerichtheid

De succesfactor Langetermijngerichtheid bestaat uit:

• Medewerkers voor de lange termijn
• Groei van binnenuit
• Creëren van een veilige en stabiele werkomgeving
• Lange termijnrelatie

Het management van een HPO is toegewijd aan de organisatie voor de lange termijn, het weet goed balans te vinden tussen het algemeen belang en het eigen belang. Het kan iedereen binnen de organisatie overtuigen om de behoefte van de organisatie op de eerste plaats te zetten. Nieuw management is afkomstig vanuit de eigen gelederen doordat men wordt aangemoedigd zich verder te ontwikkelen en leider te worden.

Een HPO zorgt voor een veilige werkomgeving door mensen een gevoel van veiligheid te geven, zowel fysiek als geestelijk. Dit kan bijvoorbeeld door baangarantie te geven en door ontslag als uiterste maatregel te zien.

Succesfactor Continu Verbetering en Vernieuwing

De factor Continu Verbetering en Vernieuwing:

• Verbeteren
• Versimpelen
• Voortdurend afstemmen
• Meten
• Rapporteren

Tolmeijer zegt de afgelopen tijd slechter te zijn geworden in vernieuwen. Stilstaan is echter funest voor de praktijk. Je zal altijd in beweging moeten blijven. Om te zien waar je je in kunt verbeteren is het nodig om te meten. Zo kan de benchmark van verzekeraars hele interessante informatie bevatten. Zorg wel dat je deze voor jezelf goed framed. Zo bleek Tolmeijer volgens een verzekeraar ‘te veel’ aan preventie te doen. Maar dat was nu juist de bedoeling.

Sommige processen zijn te moeilijk en moeten versimpeld worden. Zo kunnen retrosessie’s een enorme tijdvreter zijn door een herhaaldelijke fout van een medewerker. Die fout is dan in een seconde gemaakt maar een ander is er druk mee. Je kan vaak dingen simpeler maken maar dan moet je deze fout wel tackelen en willen bekijken. Er zijn vaak dingen die onnodig gebeuren maar omdat de een het doet, doet de ander het ook.

Het proces van continue verbetering begint ermee dat een HPO een unieke strategie omarmt waarmee de organisatie zich kan onderscheiden van vergelijkbare organisaties. De organisatie ontwikkelt daartoe vele nieuwe alternatieven om strategieën die niet meer werken te vervangen. Een HPO vereenvoudigt, verbetert en stemt al haar processen af met als doel het vermogen van de organisatie te verbeteren. Daarnaast beëindigt een HPO onnodige procedures en taken en beperkt zij de overvloed aan informatie. De vooruitgang wordt gemeten, men houdt in de gaten of doelstellingen worden bereikt en of de lastige zaken worden aangepakt. Deze lastige zaken worden niet alleen gerapporteerd aan het management, maar aan iedereen in de organisatie. Op die manier heeft iedereen toegang tot de financiële en niet-financiële informatie die nodig is om verbeteringen door te voeren.
Beperk ook de overvloed aan informatie. Deze informatiestroom bereikt namelijk het tegenovergestelde van wat je zou willen. De kritische succesfactoren en prestatie-indicatoren nauwkeurig bijhouden is wel aan te bevelen. Meet de voorruitgang en deel dit met iedereen in de organisatie.

Succesfactor Kwaliteit van Medewerkers

• Divers en complementair
• Trainen hun medewerkers in flexibiliteit en veerkracht
• Groeien door samenwerking
• Inspireren voor uitzonderlijke resultaten
• Houden medewerkers verantwoordelijk

Betrokkenheid vergroten doe je als volgt:

• Betrek medewerkers bij activiteiten die invloed hebben op hun eigen werk
• Betrokkenheid is GEEN vetorecht (meedoen, meedenken, meebeslissen, informeren)
• Wees duidelijk over wanneer en wat wordt verwacht
• Denk niet alleen in eigen gewin, maar ook deel ervaringen
• Aanwezigheid van voldoende begeleiding, training en coaching

Een praktijkmanager zou ook rond moeten lopen op de werkvloer. Je moet kijken en praten om te zien hoe de processen verlopen.Maar dit kan ook bedreigend zijn.Van elkaar kan je wel het meeste leren.

Het trainen van medewerkers zou een continue proces moeten zijn, zeker met de capaciteit waarmee we het moeten doen. Je kunt mensen dingen laten doen waarin jij niet goed en bent en/of wat je vervelend vindt om te doen.

Mensen moeten in beweging komen, het resultaat doet er dan eigenlijk niet toe, want het moet eerst misgaan, wil het goed gaan.

Leg dus ook niet te veel nadruk op het eindresultaat maar op het proces er naar toe. Elk stapje is er eentje. Complimenteer je werknemer om de progressie en reken niet af op een (nog) niet behaald eindpunt.

Volgende editie van Dental Practice Excellence – met topspreker Ben Tiggelaar
Vrijdag 30 september & zaterdag 1 oktober 2022 (live & coronaproof). Thema: Jouw praktijk naar de top. Met keynote speaker Ben Tiggelaar. Lees meer over DPE2022.

Verslag door Lieneke Steverink-Jorna, mondhygiënist, voor dental INFO van de presentatie van Alexander Tolmeijer tijdens DPE2021. Alexander Tolmeijer is tandarts en jurist.