De geheimen over goed leiderschap

Dus wat waren voor u bepalende momenten in uw ontwikkeling? Wat deed iemand zodat u zich echt geholpen voelde?

Zo ontving Ben Tiggelaar bijzonder goed leiderschap toen zijn eindredacteur hem midden in de nacht belde om te checken of het allemaal wel goed met hem ging toen hij aan een ingewikkelde opdracht zat. Maatwerk, psychologische veiligheid, het werk leuk houden en zelf goede gewoontes hebben zijn de geheimen van goed leiderschap.

Neem afscheid

Heeft u de juiste mensen werkzaam in uw praktijk? Bent u tevreden met dit percentage? 2/3 van de leiders zeggen dat ze niet tevreden zijn. Wat kan u wel en niet veranderen aan mensen op de werkvloer? Hun karakter kunt u niet veranderen, in elk geval niet door uw acties. Dus als je denkt dat het qua karakter niet past, neem dan afscheid van deze mensen. Competenties zijn wel te veranderen. Dus in wezen neemt u mensen aan waarmee het klikt en zet u vervolgens deze mensen aan het leren.

Wat is leiderschap?

Maar wat is leiderschap nu eigenlijk? Dit is het proces waarbij een individu een groep beïnvloedt op hun gedrag om een gezamenlijk doel te bereiken. U bent als leider een instrument die anderen op ander gedrag krijgt. Het is hierbij belangrijk om op het praktische werk te focussen en ook zeker op de mens. De balans hiertussen is belangrijk maar ook moeilijk. U kunt beter worden in taakgericht sturen en op mensen omgaan. Tiggelaar focust zich vooral op mensen.

Commitment

Een handig hulpmiddel hierbij vormt de Gallap Q12. Dit is een vragenlijst om de emotionele betrokkenheid van de werknemers bij het bedrijf inzichtelijk te brengen. In hoeverre hebben ze een beetje het gevoel dat ook hun praktijk is? Belangrijk punten die vaak genoemd worden zijn:

• Duidelijke verwachtingen
• Materialen, info, apparatuur
• Sterke punten kunnen inzetten
• Wekelijks erkenning krijgen
• Individuele aandacht
• Stimulering van de eigen ontwikkeling
• Het gevoel dat hun eigen mening telt
• Doel van het werk is belangrijk voor de medewerker
• Toegewijde collega’s
• Een beste vriend hebben op het werk
• De vooruitgang wordt besproken
• Leren en groeien

Situationeel Leiderschap

Goed leiderschap is maatwerk. Maatwerk kan u bewerkstelligen door Situationeel Leiderschap. Situationeel leiderschap kent 4 fases bij de werknemer:

• Enthousiaste beginner
• Gedesillusioneerde leerling
• Voorzichtige presteerder
• Zelfsturende professional

Elke fase vraagt om een ander soort leiderschap:

• Leiden
• Begeleiden
• Steunen
• Delegeren

Schriftje van de meester

Iedereen zou u verschillend moeten behandelen. Uit cijfers blijkt dat 83% benaderd wordt alsof hij een zelfsturende professional is. Mensen doen vaak alsof ze zelfsturend zijn maar zijn dat in feite niet. Maar 15% ziet zichzelf daadwerkelijk als zelfsturende professional. Dus heel veel werknemers krijgen niet de begeleiding of steun die ze nodig hebben. Hierdoor voelen ze zich handelingsverlegen, onzeker, een beetje verloren. Hoe doet u dit dan wel goed? Met het schriftje van de meester. Dit is een schriftje met namen waar elke week achter wordt geschreven waar u deze week op wilt letten. Check of u dat echt hebt gedaan. U kunt hierbij dingen noteren die u uit de Q12e haalde. U kunt ook aan de medewerker zelf vragen wat ze van u nodig hebben.

Psychologische veiligheid

Wat bepaalt de effectiviteit van een team? De impact, het idee dat ons werk invloed heeft, betekenis, structuur en helderheid en op elkaar kunnen rekenen zijn belangrijke zaken. Een echo van de Q12 dus. Het kan allemaal alleen maar werken als er sprake is van psychologische veiligheid. Dat betekent dat uw medewerkers ideeën kunnen delen zonder zich opgelaten te voelen. Goede leiders erkennen dat er voortdurend geleerd wordt. Men moet durven iets doms te zeggen in plaats van bezig te zijn met impression management. Men moet sociale risico’s durven kunnen nemen. Belangrijk hierbij is dat u vragen stelt als, hoe denk jij hierover? Iedereen in het team moet gelijke zendtijd van u krijgen. Zorg dat die introverte persoon ook zijn mening geeft. Reageer dan productief. Richt de spotlight met de dingen die bouwstenen zijn voor verbetering. Bijvoorbeeld: “Wat een goed punt. Wie heeft er iets op aan te vullen?”

Leuk werkt

Hoeveel procent van de werktijd is het echt leuk? Bent u daar tevreden mee? Leuk werkt. Bij positieve emoties gaan mensen breder denken en worden creatiever. Het geeft meer lef en daar gaat men van doorbouwen. Men bouwt met dit goede gevoel sneller nieuwe kennis op en een nieuw netwerk. Als men 1 keer iets negatiefs hoort, zal daar 5 keer iets positiefs tegenover moeten staan. Het gaat hierbij om wat de ander ervaart en dus niet wat u als leider ervaart. Als u iemand voortdurend bijstuurt dan blokkeert hij en onderneemt niets meer. Na wiens negatieve feedback luistert u echt? Dit is vaak van iemand die van je houdt. Zorg dus dat uw medewerkers van u gaan houden.

Maak het concreet

Waarom zou u focussen op gedrag? Wat houdt gedragsverandering tegen? En wat werkt wel? Vaak blijven we in vage termen hangen. Bijvoorbeeld van proactief naar proactief, van niet klantgericht naar klantgericht en van niet innovatief naar innovatief. We verwachten dat als we in deze termen spreken snapt en gaat doen. Dit heeft geen kans van slagen en toch gaat het vaak zo. Zoals u tegen uw kinderen zegt; “Doe eens normaal.” Volstrekt zinloos maar het is zo makkelijk om te roepen. Hou daarmee op, want het is verspilde energie. Maak de begrippen concreet: hoe ziet het eruit? Het moet iets zijn wat u kunt nadoen. Benoem het huidige concrete gedrag dat te zien is en welk concreet nieuw gedrag zou u willen zien. Pas als dit uitgevoerd is, mag u er een vage term aan hangen. Dan labelt het u ermee en dan is het wel duidelijk wat het is en kunt u het voortaan zo eenvoudig en kort verwoorden.

Wilt u veranderen dan kan dat alleen via gedrag. En gedrag kunt u voordoen. Als je het niet kunt voordoen, is het geen gedrag. Dus het einddoel is geen gedrag. Er is heel veel gedrag nodig om bij het eindresultaat te komen. Zo is meer winst maken een doel. Om meer winst te maken heeft u heel veel kleine handelingen nodig. Die handelingen zijn gedrag.

Verlies

Wilt u een goede leider worden? Kennis is niet voldoende voor verandering. U zal moeten oefenen zodat het een automatisme wordt. Veranderen gaat ook gepaard met verlies waarmee u mee om zal moeten gaan. Verliesaversie is vaak heel groot. Het raakt ons hard. Als mensen iets dreigen te verliezen dan kunnen ze heel gemotiveerd raken om het te behouden. Ook motiveert het veel meer om iets op korte termijn te verliezen dan op de lange termijn. Dus als u uw gedrag wilt veranderen moet u stimuli toevoegen (zoals beloningen) en belemmeringen weghalen. De omgeving veranderen dus.

Een leerdoel met eenvoudige stappen

Als u mensen wilt beïnvloeden om hun gedrag te veranderen om bij het doel uit te komen, zal u moeten vragen of u ze mag supporten. Kies geen prestatiedoel maar een leerdoel. Een leeromgeving kunt u simpelweg creëren door te zeggen: “Jongens, dit is nieuw, dit wordt even leren en uitzoeken. Fouten mogen we dus maken, we hoeven het niet meteen te bereiken maar we gaan het wel proberen.” Bijvoorbeeld als het prestatiedoel is om zoveel mogelijk apparaten te verkopen dan is dat een prestatiedoel. Beter is om te gaan onderzoeken hoe u dat zouden kunnen doen. Formuleer ook een helder waarom. Waarom wilt u leerdoel bereiken? Dit moet iets zijn waar anderen ook voor warm lopen. Kies vervolgens voor gedrag dat de medewerkers leuk vinden, kies de leukste route. Want dit is goed vol te houden. Maak de eerste stap zo makkelijk mogelijk.

Dr. Ben Tiggelaar is gedragswetenschapper en auteur. Hij specialiseert zich in leiderschap en verandering. Tiggelaar doceert aan verschillende Europese business-schools, maakt een radioprogramma/podcast voor BNR en schrijft wekelijks een column in NRC.

Verslag door Lieneke Steverink-Jorna, mondhygiënist, voor dental INFO van de lezing van Ben Tiggelaar tijdens DPE2021.