Het management van een mondzorgpraktijk: wat komt daar allemaal bij kijken?

Leiderschap in de praktijk

Een goede leider heeft veel skills nodig: rustig luisteraar zijn, goede beslisbomen neerzetten, een stip aan de horizon voor een individu zijn maar ook een team neer kunnen zetten. En.. openstaan voor inspiratie maar niet voor manipulatie. Dat is nog wel eens een dingetje merk ik. Vooral met de krapte op de arbeidsmarkt moet je altijd kunnen zeggen: “de deur staat open om te gaan”. Misschien is dat wel de graadmeter. Een praktijkhouder die dat durft te denken, weet dat zijn medewerkers en behandelaren loyaal zijn. Loyaliteit dwing je niet af, dat bouw je op. Stapje voor stapje. En daar help ik bij. Ik zeg altijd: “ik ben iemand die de kussens even voor je opschudt bij je” en dan weer fris er tegenaan en zelf verder.

Reactief leiderschap versus stip aan de horizon

Als je in een praktijk leiding geeft dan ontkom je er bijna niet aan om ook ad hoc beslissingen te nemen, maar tussen micromanagen en dagelijks inspelen op beslissingsvragen zit wel een verschil. Een praktijkhouder/ leider die teveel inzoomt op kleine hulpvragen verliest dan de overkoepelende functie die echt nodig is voor de praktijk. Er moet altijd een stip aan de horizon gezet worden. Te vaak wordt er reactief gemanaged in plaats van proactief. Als ik een praktijkmanager dan waarneem merk ik dat het soms zelfs zo reactief is geworden dat ze niet eens op papier kan zetten wat haar werk inhoudt. Of als ik een praktijkhouder vraag naar de beslislijnen in zijn/haar praktijk dat hij/zij dat eigenlijk niet helder heeft. Die stip aan de horizon is noodzakelijk. Daarmee houd je je medewerkers tevreden en borg je de kwaliteit voor de patiënten maar ook voor de behandelaren. Een goede praktijkleider zit er niet bovenop maar durft als het ware een beetje te leunen op zijn net van beslissingen en afspraken die helder zijn bij iedereen.

Aandacht

Communicatie, tijd nemen voor korte en motiverende gesprekken én afspraken vastleggen is veel belangrijker dan vaak gedacht wordt. Je kunt beter gericht een kwartier om de tafel gaan dan alles in de steri even kort afspreken of in de wandelgangen. Je hebt als praktijkhouder en deels ook als manager nu eenmaal dagelijks aandacht nodig op 6 deelgebieden van praktijkmanagen – straks volgt meer hierover – om de flow goed te houden. Het is belangrijk mensen te motiveren met uitzicht op ontwikkeling naar promotie of naar verdieping in functie. Een assistente die weet dat ze geen preventieassistente wordt maar wel straks als senior dé stagebegeleider wordt met daarbij salarisverhoging kan veel gemotiveerder rondlopen dan een assistente die droomt dat ze preventieassistente wordt maar de eigenaar haar nooit op die functie ziet.

Verwachtingen uitspreken

Door helder verwachtingen uit te spreken en uit te nodigen naar stappen blijven zetten zal een team veel gemotiveerder samen werken. Er ontstaat al gauw jaloezie als de assistente die er al jaren werkt niet de opleiding tot preventieassistente krijgt en de assistente die er net een half jaar werkt wel. Heel vaak groeien teams scheef, dat moet niet. Iedereen is even nodig en even belangrijk. Zo ook met behandelaren. De gunfactor moet terug en die creëer je niet eventjes tussendoor, dat is echt lijnen uitzetten en visionair aan de slag gaan. Procesversmalling en versnelling/leanmanagement is mijns inziens hierin de key. Hierdoor creëer je tijd om te managen. En op dagen dat het even niet lukt is het dan ook niet zo erg. Een praktijkleider of manager hoeft echt niet alle dagen aanwezig te zijn, wel moet ze er zijn, veel ‘ondertitelen’ en uitleggen waarom wel of niet. Dan wordt de missie en visie voelbaar én toetsbaar.

Wat is leanmanagement precies?

Leanmanagement is een succesformule voor veel managers in allerlei sectoren maar in de zorg mijns inziens noodzakelijk. Je hebt te maken met zoveel complexiteit in aansturing van een praktijk, 6 deelgebieden hebben constant de aandacht nodig (inkoop, financiën, wet- en regelgeving, ARBO, kwaliteitshandboek, communicatie en HRM) voor je het weet ben je omslachtig bezig. En een week is zo om. Efficiënt werken, weinig materialen verspillen, ook voor het milieu, geeft veel voordelen. Lean aansturen betekent slank aansturen. In mei haalde ik mijn Black Belt Sigma, een opleiding voor leanmanagement. Ik denk dat dit verrijkend is voor mijn klanten. Ik geloof dat ik de eerste ben in Nederland in de mondzorg die echt leanmanager is. Ziekenhuizen werken al jaren met leanmanagers, dat is heel normaal daar. In de mondzorg lopen we in veel voor maar in leiderschap zijn er slagen te slaan. Erg leuk om te mogen doen. En nodig!

Het gras is niet altijd groener bij de buren

Je ziet door onder andere jaren bezuinigen op opleidingsplaatsen – maar zoals ik het zie, ook door te weinig reclame voor tandheelkunde- en zorgopleidingen in het algemeen – dat er een groot probleem te voorzien is in de toekomst qua personeel. Nu al zie je dat recruiters altijd op de loer liggen. Gelukkig begint er ook een besef door te dringen dat het gras niet altijd groener is bij de buren. Want er wordt van alles beloofd maar weinig waar gemaakt als je eenmaal de nieuwe baan hebt. Ik merk wel eens dat als iemand toch voor zo’n verkooppraatje is gevallen en na spijt terug wil naar de praktijk, dat het team en de eigenaar weigeren diegene terug te nemen. Maar uit onderzoek blijkt dat toch geen goed idee te zijn. Juist mensen die terug willen komen hebben veel potentie. Ten eerste kun jij nu als praktijkhouder nog meer duidelijke voorwaarden scheppen bij aanvang contract: ”Ik heb je graag terug op de praktijk maar ik wil dat je als je het ergens niet mee eens bent het rechtstreeks zegt en niet achter mijn rug. Ik verwacht van je een positieve houding” of “Je bent welkom terug maar je mag niet meer te laat komen en ziekmeldingen zal ik zeer streng beoordelen”(bij iemand die de kantjes eraf liep).

Wat vaak niet gebeurt maar echt belangrijk is, is dat je dan nog een follow up gesprek creëert: “Het valt me op dat je veel positiever bent, ook collega’s werken nu graag met je samen, hou dat vast” of “Super fijn dat je gewoon op tijd komt, dat is voor het team een goed signaal en wordt gewaardeerd”. Natuurlijk geef je iemand geen vast contract. Ook dat communiceer je bij aanvang. “Je komt terug maar wel moet je je opnieuw waarmaken, de komende 2 jaar kan ik je niet meer bieden dan een tijdelijk contract.”

Bedenk dat iemand die terug komt niet ingewerkt hoeft te worden, de praktijk, de medewerkers en de patiënten al kent en vaak veel positiever kijkt naar de praktijk dan een ander. Hij/zij weet immers dat het buiten jouw praktijk niet veel beter is en dat er altijd verbeterpunten zijn. Maar ook hier moet je managen.

Kwaliteit, in hoeverre is dat managebaar?

Je hebt natuurlijk het kwaliteitshandboek waardoor kwaliteit van zorg wel meetbaar is. Maar kwaliteit is ook voor elkaar zorgen, aardig zijn, duidelijke afspraken en communicatielijnen bieden, overleggen structureel inplannen in plaats van afzeggen en dergelijke. En af en toe een borrel of high tea met elkaar helpt ook, ik was laatst bij een kliniek die foodtrucks hadden laten komen voor alle behandelaren. Patiënten stonden er ook tussen een broodje hamburger te nemen. Zoiets bindt ook. Maar eerst goed werken, dan belonen.

Visie gericht leidinggeven

Managen is niet, zoals helaas veel praktijk houders denken, het regelen van uitjes en mailtjes behandelen: het is visie gericht leidinggeven. Het is vooruit denken, het is praktijkbelang voor persoonlijk belang durven stellen, het is lef hebben en ook soms op de onderlip bijten. Het is vooruit en achteroverleunen tegelijk. Maar bovenal is het reflecterend durven zijn en ook aan zelfreflectie doen, af en toe een spiegel op je praktijkhouderschap houden, nieuwe inzichten verwerven. Jezelf ook afvragen: ”Wat doe ik goed? Wat kan ik beter? Hoe zou het zijn om voor mij te werken? Hoeveel vertrouw ik op de signalen uit het team en hoeveel durf ik zelf te signaleren en aan vast te houden?” Het is uitdagend, spannend en kan hartverwarmend zijn. In een praktijk waar goed gemanaged wordt hebben mensen focus op eigen functie in plaats van op elkaar. Ga daar gewoon voor. Dat mag je jezelf gunnen als eigenaar. Vaak is met een paar kleine vertaalslagen het bereik verdrievoudigd. Die tools moet je aangereikt krijgen, niet alles kun je alleen. Gelukkig komt dat besef er steeds meer.

Door:
Ruth Kruijshoop, eigenaar van De Praktijkversterker De Praktijkversterker heeft een pool van interim zorgmanagers die praktijkmanagers tijdelijk vervangen bij afwezigheid of tijdelijke versterking van een praktijk. Ook kunnen we via leanmanagement samen een koers voor je praktijk uitzetten.