Optimaal vergaderen en overleggen

Medewerkers centraal

Zo kan je als praktijkeigenaar de fout maken om puur mededelingen te doen in plaats van actief te luisteren naar je medewerkers. Dat terwijl je medewerkers een schat van informatie hebben. Het is daarom van belang dat er een inventarisatie wordt gedaan naar wat er leeft onder de medewerkers voordat er vergaderd wordt. Hierop kan het beleid worden vastgesteld zodat de vergadering in goede banen wordt geleid.

Goede agenda

Uiteraard is een duidelijke agenda die ruim van te voren wordt gecommuniceerd aan alle deelnemers een prima gelegenheid voor de medewerkers om zich voor te bereiden. Ook hierin kan er doorgeschoten worden. Dan zijn de notulen al af voordat er vergaderd is.

Een goede agenda is kort en duidelijk. Hier bouw je veel veiligheid mee in. De deelnemers weten wat ze kunnen verwachten en hiermee wordt de drempel verlaagd om een eigen mening te ventileren.

Zorg voor veiligheid

Vergis je niet hoe spannend het voor medewerkers kan zijn om hun zegje te doen. Het helpt om van te voren te repeteren wat je precies wilt zeggen. Een tip is om een kort rijtje met punten te maken met wat je precies wilt zeggen.

Sommige praktijkmedewerkers zijn minder rap van tong en hebben meer ondersteuning nodig. Het kan dan helpen om een korte Powerpoint toe te staan of om tekeningen te laten maken op een flap-over terwijl ze aan het woord zijn. Ook kan het een goede methode zijn om twee deelnemers apart met elkaar te laten overleggen of een klein groepje te laten vormen voordat zij hun visie kunnen verwoorden. Een stel post-its kan ook soelaas bieden die vervolgens door de voorzitter simpelweg voorgelezen worden.

Het helpt ook om altijd te bedanken voor de geleverde input, ook als deze niet zo goed in je straatje past.

Morele stadia van Kohlberg

Toch kunnen medewerkers lang niet altijd hun eigen mening vormen. Dit is te verklaren vanuit de morele stadia van Kohlberg. Deze bestaan uit het preconventionele stadium, het conventionele stadium en het postconventionele stadium. Het laatste stadium bereikt lang niet iedereen en dat is misschien maar goed ook.

Het eerst stadium is een persoon die niet in staat is in termen van maatschappelijke regels te denken. Een eigen gezichtspunt en eigen belang staan centraal. Iets is goed als het een beloning oplevert en iets is fout als het straf oplevert. Dit stadium hoort bij jonge kinderen maar ook sommige jongeren en volwassenen passen hierin.

Hierna volgt het stadium waarbij er identificatie plaatsvindt met maatschappelijke regels, met name die van autoriteiten. Men ziet zichzelf als lid van het team. De meeste pubers en volwassenen denken op dit niveau.
In het laatste stadium begrijpt men de regels, maar baseert dit op de algemene morele en ethische principes die erachter schuil gaan en niet op de regels zelf. Men ziet zichzelf als een uniek wezen. Soms leidt dit tot het ingaan tegen de geaccepteerde regels, omdat eigen morele principes van meer waarde worden geacht. Slechts een klein percentage volwassenen bereikt dit stadium. Dit wordt ook wel transcendente moraliteit genoemd. Het overstijgt in feite de algemeen heersende normen.

Toegevoegde waarde of pain in the ass?

Iemand in dit laatste postconventionele stadium kan twee kanten opgaan. Of hij brengt enorme waarde omdat hij buiten de gebaande paden kan denken (out of the box) en dat kan groei voor je praktijk betekenen. Of hij keert de kont tegen de krib en is een ware pain in the ass. Op dat moment zal je van diegene af moeten. Je kunt ook omdenken: Wat fijn dat deze persoon zo kritisch is. Dat kan behoorlijk spannend aanvoelen maar zou wellicht veel voor je kunnen gaan betekenen. Wees hierbij niet bang voor gezichtsverlies. Op het moment dat je deze persoon een podium geeft, kan het zomaar zijn dat diegene weer bijdraait en actiever helpend mee gaat denken in plaats van te schoppen.

Vier rollen

Iemand die geoutilleerd is in vergaderen, kan van de ene rol in de andere springen. Precies naar dat wat er nodig is. Er zijn hierin vier hoofdpatronen te onderscheiden, te weten:

• De aanjager
• De organisator
• De samenwerker
• De denker

De aanjager

De aanjager zit hoog in de energie. Diegene praat snel en kan grote gebaren maken. Hij kan enorm enthousiast zijn en dat kan aanstekelijk werken. Het kan ook in je nadeel gaan werken op het moment dat het te ongeduldig overkomt, te agressief, te streng en als er geen ruimte meer over is voor anderen. Een aanjager kan te impulsief zijn en te hard van stapel lopen.

De organisator

De organisator is totaal anders dan de aanjager. De organisator is veel rustiger en wil alles stap voor stap aanpakken. Hij is ordentelijk, maar kan wel verzanden in details. Een organisator gaat negatief werken op het moment dat hij in de planning blijft vastbijten en dus niet tot actie overgaat of zich niet flexibel opstelt. Als je te weinig organisator vertoont dan toon je onbetrouwbaar gedrag, onethisch, niet consequent en ongestructureerd. Daar waar een aanjager teveel gas geeft, stapt de organisator teveel op de rem.

De samenwerker

De samenwerker is de verbindende factor. Hij zet de zaak op het juiste tempo in beweging. De samenwerker kan de organisator bevrijden van vastgeroeste gewoonten en weerhoudt de aanjager ervan dat hij te hard neerkomt. De samenwerker zorgt dus voor een dynamisch proces en kent veerkracht. De samenwerker kan veel dingen tegelijk doen, mensen enthousiast maken, omgaan met het gehele pluimage aan medewerkers en de handen ineenslaan. Juist omdat de samenwerker met iedereen door een deur wil, kan hij onbetrouwbaar overkomen. Aan wiens kant staat hij nu? Je kunt niet iedereen 100% beloven maar daar heeft de samenwerker wel de neiging toe.

De denker

De denker kan onbeperkt zijn fantasie laten gaan. Alles is mogelijk, er zijn geen grenzen. Of iets nu praktisch is of niet…dat maakt de denker niet uit. Leiders met het patroon van een denker zoeken naar mogelijkheden en richten zich op dingen die aandacht verdienen met een houding die het midden houdt tussen mysterieuze intuïtie en prikkelende willekeurigheid. Dit kan voor een ander heel verwarrend zijn. Deze visionairs houden erg van dagdromen. Hierdoor worden ze vaak als saai gezien terwijl er in hun brein/geest zoveel gebeurd. Een denker heeft oog voor talent en voelt de essentie van mensen aan. Een denker denkt buiten de kaders en ziet onvervulde en onopgeloste problemen. Een denker creëert kansen en kijkt verder dan zijn neus lang is. Zijn ideeën kunnen gek en vreemd gevonden worden. Vraag daarom de denker om uitleg, om het hoe en waarom.

Luisteren naar de denker

De denker kan dus mysterieus zijn. Het is een uitdaging om naar deze persoon te luisteren die een heel ander licht op de zaak kan brengen. De denker kan zich namelijk niet uitgenodigd voelen om te spreken. Dat komt omdat hij vaak heeft meegemaakt dat hij anderen niet mee krijgt en zelfs uitgelachen kan zijn. Bouw daarom genoeg veiligheid in voor de denker om letterlijk en figuurlijk hoger op te komen. Je zal open moeten staan om je mee te laten voeren. Bedenk daarna pas of het bij je eigen visie past en wellicht zal je je eigen visie moeten bijstellen. Ideeën van de denker kunnen in het nu van pas zijn maar sommige ideeën komen juist te vroeg. Je kunt dan vragen om deze in de spreekwoordelijke ijskast te zetten en toon respect. Vergeet dan niet om de ideeën op tijd uit de ijskast te halen voordat ze diep bevroren of alsnog bedorven zijn.

Zorg voor diversiteit

Let wel, alle rollen zijn belangrijk. Een divers team of personen die kunnen switchen van rol zijn essentieel. Wellicht hebben we de neiging om mensen tot het team toe te voegen die op dezelfde golflengte / energieniveau liggen als onszelf. Op dat moment is de praktijk gedoemd om te mislukken. Absoluut iets om mee rekening te houden tijdens sollicitatiegesprekken.

Bronnen:
Studie Organisatiepsychologie van Laudius
Door Lieneke Steverink-Jorna, mondhygiënist