Mondzorgverleners moeten meer aandacht besteden aan bescherming tegen Hepatitis B. Dat concludeert de Inspectie Gezondheidszorg en Jeugd (IGJ) na onderzoek bij 39 tandartsenpraktijken.

In totaal heeft de IGJ van 355 medewerkers in de tandartspraktijken de vaccinatiestatus onderzocht. Het gaat dan om tandartsen, tandartsassistenten, mondhygiënisten en tandprothetici. Ongeveer 70 procent bleek voldoende beschermd tegen Hepatitis B. 9 procent was niet voldoende beschermd. 21 procent kon niet aantonen dat ze goed beschermd waren.

Hoe is de situatie nu?

Bij een check vier weken later bleek dat 23 medewerkers die niet goed beschermd waren, dat inmiddels wel zijn. 9 medewerkers zijn nog niet goed genoeg beschermd. 11 medewerkers zijn niet aantoonbaar goed beschermd. Deze twintig mogen voorlopig geen patiënten behandelen. Ze mogen ook niet werken in de sterilisatieruimte. “Instellingen zijn verantwoordelijk voor goed beschermd personeel dat veilig kan werken. Wij zien hier op toe”, zegt de IGJ.

Belang van bescherming

Het is belangrijk dat zorgverleners goed beschermd zijn tegen Hepatitis B. Ze kunnen dit immers overdragen op patiënten. Binnen de mondzorg wordt veel met holle en scherpe instrumenten gewerkt. Daardoor bestaat er een risico op besmetting tijdens mondzorgbehandelingen. Dit risico is gelukkig klein, maar het is wel aanwezig. Daarom is het belangrijk dat mensen die deze behandelingen uitvoeren, goed zijn gevaccineerd. Een chronische hepatitis B-infectie kan leiden tot leverontsteking en uiteindelijk tot leverkanker.

Titerbepaling

Een voldoende bescherming kan je meten in het bloed. Dat noem je een titerbepaling. Voor mondzorgverleners moet de titer hoger dan 100 zijn.

Meldingsplicht hepatitis B

Het Rijksinstituut voor Volksgezondheid en Milieu (RIVM) heeft, net als voor een aantal andere infectieziektes, een meldingsplicht ingeschakeld voor hepatitis B. Op het moment dat het dragen van hepatitis B niet wordt gemeld kan dit leiden tot een wettelijke maatregel, leidend tot een verbod op beroepsuitoefening. De symptomen van hepatitis B worden toegelicht op de website van RIVM.

Steeds vaker wordt mij de vraag gesteld op welke manier een eindejaarsbonus het beste vastgesteld kan worden. Op die manier willen tandartsen het team laten mee profiteren van het succes, maar willen zij het team gedurende het jaar natuurlijk ook motiveren net een stapje harder te lopen. Dit vanuit de bekende gedachte, dat een financiële bonus stimuleert. Wetenschappelijk bewijs toont echter het tegendeel aan (*). En daarom in dit artikel een uiteenzetting van de voorwaarden voor het motiveren van een team. En vooral ook een inzage in wat juist niet werkt.

* Dit artikel is geschreven met de informatie uit het boek ‘Drive. The surprising truth about what motivates us’ van Daniel H. Pink. (Uitgeverij Riverhead Books; 2009).

Financiële beloningen motiveren niet

De algemene veronderstelling is dat een financiële beloning mensen motiveert, waardoor het toekennen ervan ook regelmatig wordt ingezet. Echter, uit onderzoek blijkt dat financiële beloningen in het vooruitzicht stellen helemaal niet motiverend werkt. Sterker nog, dit kan onder bepaalde omstandigheden zelfs averechts effect hebben.

Het uitdelen van een financiële bonus is een externe beloning (/ externe motivatie) en kan ertoe leiden dat een medewerker de intrinsieke interesse verliest. Door het uitreiken van een financiële beloning kan namelijk mede het signaal worden afgegeven, dat de werkzaamheden zelf niet voldoende aantrekkelijk zijn waarmee de basis beloning kan volstaan.

Er is geen weg meer terug

Daarnaast kan het ontvangen van een extra financiële beloning als ‘verslavend’ werken voor de medewerker. Wanneer men namelijk eenmaal een financiële beloning heeft ontvangen, is er geen weg meer terug. Oftewel, de medewerker verwacht minimaal een gelijkwaardige beloning als dezelfde prestatie opnieuw is geleverd.

De bonus kan op korte termijn een stimulans betekenen, maar zal daarna verdwijnen en kan de motivatie op langere termijn verlagen. In het boek van Daniel Pink wordt zelfs beschreven, dat de hersenen op overeenkomstige wijze reageren op de belofte van een financiële beloning als bij het gebruiken van drugs. Op die manier is een financiële beloning te vergelijken met een boost aan cocaïne: het zorgt direct (op korte termijn) voor meer scherpte maar vermoeit je uit op langere termijn.

Voorwaarden voor intrinsieke motivatie

Het uitdelen van een financiële beloning kan de intrinsieke motivatie dus verlagen. Tevens kan het resulteren in risicovoller gedrag van de medewerker om koste wat het kost de doelstellingen van de financiële beloning te behalen. Ook kan dit het denkvermogen limiteren, doordat de focus komt te liggen op het behalen van de kortetermijndoelstellingen.

Uitgangspunt in de beloningsstructuur van medewerkers is een goede basisbeloning. Zonder een gezond basissalaris zal het moeilijk zijn medewerkers gemotiveerd te krijgen. Belangrijke voorwaarde is dus een salaris dat voldoende en eerlijk is. En dus zeker niet onder het niveau ligt van collega praktijken.

In aanvulling op het basissalaris zullen medewerkers vooral gemotiveerd raken door een werksfeer waarin zij autonomie hebben over hoe het werk wordt uitgevoerd. Waarin zij enig zeggenschap hebben en duidelijk inzien op welke wijze hun werkzaamheden bijdragen aan het doel van de organisatie. Kortom, naast de gezonde basis beloning zijn de drie aanvullende voorwaarden: autonomie, zeggenschap en een duidelijke bijdrage leveren aan het grotere doel.

Hoe wel te belonen

Binnen een werkomgeving die voldoet aan bovenstaande kenmerken zullen medewerkers vooral intrinsiek gemotiveerd zijn. En dan is belonen altijd een belangrijke factor, maar dus het liefst niet in de vorm van financiële beloningen. Het gaat vooral om vormen van beloning, waarmee de intrinsieke motivatie wordt aangewakkerd. Denk aan het geven van positieve feedback. Een tweede vorm is het aanleveren van informatie. Intrinsiek gemotiveerde medewerkers zijn namelijk altijd op zoek naar informatie over hun presteren om te horen wat zij nog kunnen leren en verbeteren. Met het aanleveren van deze informatie zullen medewerkers nog meer gemotiveerd raken. Iets wat je bijvoorbeeld vaak ziet gebeuren na een functioneringsgesprek. Medewerkers hebben dan (eindelijk) inzicht gekregen in wat goed gaat en waarop zij kunnen verbeteren, waarop zij in de periode daarna weer vol enthousiasme aan de slag gaan. Vanuit die gedachte is het eenmaal per jaar informeren van je medewerkers dus veel te weinig. Advies is dan ook bijna continu bezig te zijn hen te informeren over hoe zij hun werk doen en hen zodoende te stimuleren.

Conclusie

Ondanks dat ik steeds vaker de vraag krijg over de eindejaarsbonus, is mijn advies dit dus vooral niet in te zetten. In het boek van Daniel Pink is duidelijk beschreven, dat financiële beloningen zelfs een averechts effect kunnen hebben op de motivatie van medewerkers. Voor gemotiveerde medewerkers is het veel beter een werkomgeving te creëren, wat hen intrinsiek motiveert. Namelijk een werkomgeving waarin sprake is van een gezond basissalaris aangevuld met autonomie en zeggenschap voor de medewerker, die inzicht heeft in zijn of haar bijdrage aan de doelstelling van de praktijk. En als je dan toch een financiële beloning wilt geven, doe dit dan altijd onverwachts en altijd nadat het werk of het project is afgerond. Oftewel, de ‘als-dan’ beloning wordt vervangen door een ‘nu-dat’ beloning.

Door: Sjoerd Kuiken van Kuiken Praktijkmanagement.  Sjoerd begeleidt tandartsen in het optimaliseren van de praktijkvoering. Gericht op een hoge kwaliteit van zorg, een omgeving waar met plezier en enthousiasme wordt gewerkt en een praktijk die financieel gezond is.

Tandartsen hebben nog niet genoeg aandacht voor de bescherming tegen hepatitis B-infecties, zegt de IGJ. Daarom zal de inspectie de komende tijd bij toezichtbezoeken meer aandacht vragen voor het voorkomen van dit soort infecties.

Inspectiebezoeken voor controle op hepatitis B

De inspectie zal de komende tijd bezoeken brengen bij minimaal 30 tandartspraktijken om te controleren of het personeel dat patiënten behandelt, ingeënt is tegen hepatitis B. Als blijkt dat medewerkers niet beschermd zijn tegen hepatitis B, mogen zij geen behandelingen meer uitvoeren totdat dit geregeld is. Werken in de sterilisatieruimte mag ook niet meer, omdat daar de kans op prikaccidenten groot is. Een besmet instrument zou dan in de schone keten kunnen komen.

Wat is hepatitis B?

Hepatitis B is een infectieziekte met hoog risico op besmetting en kan leiden tot een ontsteking aan de lever. De infectie wordt over het algemeen veroorzaakt door een virus en komt voor in bloed, sperma, voorvocht en vaginaal vocht. Hepatitis B wordt meestal overgedragen door onveilig seksueel contact, via bloed, of rond een bevalling van moeder op kind. Een hand, knuffel of het drinken uit iemands kopje koffie kan dus niet zorgen dat hepatitis B wordt overgedragen. Over het algemeen valt zowel tijdelijke als chronische hepatitis B goed te behandelen. In de meeste gevallen is medicatie hiervoor niet nodig.

Meldingsplicht hepatitis B

Het Rijksinstituut voor Volksgezondheid en Milieu (RIVM) heeft, net als voor een aantal andere infectieziektes, een meldingsplicht ingeschakeld voor hepatitis B. Op het moment dat het dragen van hepatitis B niet wordt gemeld kan dit leiden tot een wettelijke maatregel, leidend tot een verbod op beroepsuitoefening. De symptomen van hepatitis B worden toegelicht op de website van RIVM.

Vaccinatieplicht voor werkgever

Tandartspraktijken zijn verplicht om ervoor te zorgen dat het personeel dat patiëntgebonden contact heeft, gevaccineerd is tegen hepatitis B en dit kan laten zien.

Bron:
IGJ
RIVM

Tijdens Prinsjesdag zijn diverse maatregelen op het gebied van HR aangekondigd. We hebben er een aantal voor u op een rijtje gezet die van belang (kunnen gaan) zijn voor uw tandartspraktijk.

Compensatie transitievergoeding

Werkgevers die een werknemer na twee jaar ziekte ontslaan moeten een transitievergoeding betalen. De Eerste Kamer stemde onlangs in met een wet waardoor werkgevers een compensatie krijgen voor deze vergoeding; per wanneer dit kan is nog onduidelijk. Wel is duidelijk dat dit ook met terugwerkende kracht geldt voor transitievergoedingen die zijn betaald sinds 1 juli 2015. Als u een medewerker hebt die na twee jaar ziek uit dienst is gegaan, is het van belang documenten goed te bewaren.

Wettelijke minimumloon

Per 1 juli 2019 hebben werknemers vanaf 21 jaar recht op het volledige minimumloon, in plaats van vanaf 22 jaar. Daarnaast gaat het minimumjeugdloon voor werknemers van 18, 19 en 20 jaar verder omhoog.

Uitbreiding van geboorte-, pleegzorg- en adoptieverlof

Het voorstel voor de Wet invoering extra geboorteverlof (WIEG) ligt op dit moment bij de Tweede Kamer. Voorstel is dat werknemers per 1 januari 2019 bij bevalling van hun partner recht hebben op vijf dagen verlof met volledige doorbetaling van het loon, bij een fulltime dienstverband. Bij parttime werknemers werkt dit naar rato. Per 1 juli 2020 kunnen partners een aanvullend geboorteverlof opnemen van maximaal vijfmaal de arbeidsduur per week, tegen een uitkering van het UWV ter hoogte van 70% van het (maximum)dagloon. Ook krijgen werknemers per 1 januari 2019 recht op zes weken pleegzorg- en adoptieverlof.

Wet Arbeid in balans

De invoering van de WAB (Wet Arbeid in Balans) staat gepland voor 1 januari 2020. Nog dit najaar ligt het wetsvoorstel bij de Tweede Kamer. Enkele onderdelen van de WAB zijn:

• Verruiming van de proeftijd. Bij een vast contract wordt de proeftijd maximaal 5 maanden. Voor contracten van meer dan twee jaar wordt de maximale proeftijd drie maanden.
• Invoering van een extra ontslaggrond, de cumulatiegrond (i-grond), bij een ontslagprocedure voor de rechter. De optelsom van omstandigheden uit twee of meer ontslaggronden tezamen kunnen een redelijke grond voor ontslag gaan opleveren.
• De transitievergoeding gaat gelden vanaf eerste werkdag, in plaats van vanaf 2 jaar. De opbouw van de transitievergoeding wordt soberder, elk dienstjaar telt voor een derde maandsalaris.
• Een hogere WW-premie voor werknemers met een flexibel contract ten opzichte van werknemers met een vast contract.
• De ketenregeling wordt weer verlengd van twee naar drie jaar, werknemers krijgen dus pas na drie jaar recht op een contract voor onbepaalde tijd.
• Oproepkrachten hoeven niet permanent beschikbaar te zijn. De oproepkracht is alleen verplicht gehoor te geven als de oproep minstens vier dagen van te voren plaats vindt.
• Payroll werknemers moeten minimaal dezelfde primaire en secundaire arbeidsvoorwaarden krijgen als werknemers, met uitzondering van pensioen.
• In een volgende nieuwsbrief houden wij u op de hoogte van de status van de WAB en de gevolgen daarvan voor uw praktijk.

Vervanging Wet DBA

De wetgeving voor zzp’ers gaat veranderen. Hoe de wet er concreet uit gaat zien is nog niet bekend. Doel is het aanpakken van de schijnzelfstandigheid. Een belangrijk punt bij de beoordeling of er sprake is van schijnzelfstandigheid is het al dan niet hebben van een gezagsverhouding tussen opdrachtgever en opdrachtnemer. Uiterlijk 1 januari 2019 wil het kabinet duidelijk gespecificeerd hebben wanneer wel of geen sprake is van gezag.

30%-regeling

Werkgevers mogen aan werknemers uit het buitenland een onbelaste kostenvergoeding van 30% geven. De plannen zijn om deze periode in te korten van 8 naar 5 jaar. Daarbij geldt geen overgangsrecht. Dit betekent dat buitenlandse tandartsen die nu een regeling hebben voor de duur van 8 jaar, straks ineens geen recht meer kunnen hebben op de laatste 3 jaar 30%-regeling.

Invoering tweeschijvenstelsel

Vanaf 2021 zijn er nog maar twee belastingschijven over, terwijl dat er nu nog vier zijn. Uiteindelijk doel is om werken lonender te maken. Volgend jaar dalen de tarieven van de tweede en derde schijf al. In 2021 geldt voor inkomens onder de € 68.507,- een basistarief van 37,0% en voor inkomens boven die grens het toptarief van 49,5%.

Door:
Dental Care Professionals, vacatures, personeelsmanagement en praktijkovername in de mondzorg

Stelt u zich voor: een werknemer heeft een arbeidsovereenkomst voor onbepaalde tijd in de functie van praktijkmanager, werkt 36 uur per week en ontvangt een salaris van € 3.000,- bruto per maand. U bent niet meer helemaal tevreden en hebt iemand op het oog die deze functie perfect past. U wilt daarom een nieuwe praktijkmanager aanstellen en de huidige praktijkmanager een lagere functie aanbieden voor 32 uur, op andere dagen en een lager salaris. Mag dat zomaar?

Arbeidsovereenkomst en eenzijdig wijzigingsbeding

Allereerst moet altijd in de arbeidsovereenkomst worden gekeken. Van belang daarbij is om na te gaan of daarin een zogenoemd ‘eenzijdig wijzigingsbeding’ staat opgenomen.

Als een werkgever in de arbeidsovereenkomst een eenzijdig wijzigingsbeding heeft bedongen, dan kunnen de arbeidsvoorwaarden gemakkelijker eenzijdig worden aangepast dan zonder zo’n beding. Artikel 7:613 BW bepaalt dat een werkgever een beroep mag doen op een eenzijdig wijzigingsbeding als hij bij wijziging een zodanig zwaarwichtig belang heeft dat het belang van de werknemer dat door de wijziging wordt geschaad daarvoor naar maatstaven van redelijkheid en billijkheid moet wijken. Dat doet er niet aan af dat de Hoge Raad in zijn arrest Stoof/Mammoet heeft overwogen dat art. 7:613 BW veeleer ziet op collectieve (denk aan regelingen met betrekking tot overwerk, scholing, vakantiedagen, ziekte) dan op individuele wijzigingen, maar dat er ook kantonrechters zijn die dit artikel ook toepassen op individuele wijzigingen, waarbij het vereiste van een zwaarwegend belang wel altijd strikt wordt toegepast.

Zwaarwegend belang

U moet als werkgever eerst proberen om overeenstemming te bereiken met de betrokken werknemer. Als er geen overeenstemming wordt bereikt, kan de werkgever de arbeidsvoorwaarden alleen wijzigen (op grond van het eenzijdig wijzigingsbeding) als hij bij de wijziging een zodanig zwaarwichtig belang heeft, dat het belang van de werknemer redelijkerwijs moet wijken. U moet hierbij denken aan bijvoorbeeld bedrijfseconomische redenen. Dat er iemand is die de functie van praktijkmanager beter zal kunnen uitoefenen kwalificeert niet als een zwaarwegend belang waarvoor het belang van de zittende werknemer moet wijken.

Bij de afweging van de (zwaarwegende) belangen van werkgever en werknemer speelt de redelijkheid en billijkheid een cruciale rol. Kort gezegd dient bij het antwoord op de vraag of van een werknemer aanvaarding van een wijziging van de overeenkomst op grond van het goed werknemerschap of op grond van de redelijkheid en billijkheid kan worden gevergd te worden onderzocht of de werkgever in de gewijzigde omstandigheden als goed werkgever aanleiding heeft kunnen vinden tot het doen van een voorstel tot wijziging, waarbij alle omstandigheden van het geval in aanmerking moeten worden genomen. Als daarvan sprake is dient vervolgens te worden onderzocht of aanvaarding van het door de werkgever gedane voorstel in redelijkheid van de werknemer gevergd kan worden. Feitelijk gaat het dus om een dubbele toets. Eerst moet onderzocht worden of het voorstel van de werkgever wel redelijk is (goed werkgeverschap) en daarna moet de vraag beantwoord worden of de werknemer het voorstel redelijkerwijs zou moeten aanvaarden (goed werknemerschap).

Geen eenzijdig wijzigingbeding

Heeft u geen eenzijdig wijzigingsbeding in de arbeidsovereenkomst opgenomen, dan mag u in beginsel geen wijzigingen doorvoeren. Er bestaat een uitzondering en dat is als er voor u als werkgever een onacceptabele situatie ontstaat. Dit moet u dan wel kunnen aantonen. Uiteindelijk zal aan de hand van de redelijkheid en billijkheid worden bepaald of een wijziging gerechtvaardigd is. Deze toets is zwaarder dan in het geval van een ‘zwaarwegend belang’ bij de aanwezigheid van een eenzijdig wijzigingsbeding. Kortom, u moet wel van goeden huize komen wil een beroep op de redelijkheid en billijkheid bij het ontbreken van een eenzijdig wijzigingsbeding slagen.

Jurisprudentie

Uit de jurisprudentie blijkt dat het loon een primaire arbeidsvoorwaarde is en voor de werknemer het meest wezenlijke aspect van de arbeidsovereenkomst uitmaakt. Dit brengt mee dat de werkgever met eenzijdige verlaging van het loon zeer terughoudend moet zijn en daartoe uitsluitend onder uitzonderlijke omstandigheden over mag gaan.

In het algemeen geldt dat de werkgever het loon niet kan verlagen zonder dat de werknemer daarmee uitdrukkelijk instemt. De vraag is of en – zo ja – onder welke omstandigheden van de werknemer mag worden gevergd dat hij met een loonsverlaging instemt. Dat is in het geval zich op het werk een zodanige verandering van de omstandigheden voordoet dat de werknemer positief behoort in te gaan op een redelijk voorstel van de werkgever tot wijziging van een arbeidsvoorwaarden op grond van goed werknemerschap. Daarbij dient te allen tijde terughoudendheid te worden betracht, nu het om wijziging van het loon, de belangrijkste primaire arbeidsvoorwaarde, gaat. Juist omdat de werknemer van het loon financieel afhankelijk is en hij zijn uitgavenpatroon daarop duurzaam zal hebben aangepast, bestaat voor eenzijdige loonsverlaging in het algemeen minder ruimte dan voor wijziging van bijvoorbeeld de functie-inhoud.

Conclusie

Een werkgever kan dus niet zomaar op grond van een in de arbeidsovereenkomst opgenomen eenzijdig wijzigingsbeding een functiewijziging met minder uren en salaris doorvoeren voor een individuele werknemer.

Het eenzijdig wijzigingsbeding uit de arbeidsovereenkomst biedt de mogelijkheid een functiewijziging aan te kaarten en daaromtrent een voorstel te doen aan de werknemer. Alleen bij het bestaan van een zwaarwegend belang is het in sommige gevallen mogelijk dat ook af te dwingen.

Daarnaast is voor een salarisverlaging uitdrukkelijke instemming van de werknemer vereist, welke instemming enkel van de werknemer gevergd mag worden als zich op het werk een zodanige verandering van de omstandigheden voordoet dat de werknemer positief behoort in te gaan op een redelijk voorstel van de werkgever tot wijziging van een arbeidsvoorwaarden op grond van goed werknemerschap.

Door:
Lisanne Brouwer – Eldermans|Geerts

Door interprofessionele groepsvorming binnen tandartspraktijken kan de taakherschikking van tandartsen naar mondhygiënisten worden verbeterd. Dit zou vervolgens de kwaliteit van de zorg aanzienlijk verbeteren, aangezien bepaalde taken niet zouden worden uit moeten worden gevoerd door lager opgeleide assistenten, aldus psycholoog Jan Jaap Reinders.

Reinders is docent professionele communicatie en interprofessioneel onderwijs bij de opleidingen Mondzorgkunde en Fysiotherapie op de Hanzehogeschool en Tandheelkunde bij de RUG. Daarnaast is hij als promovendus verbonden aan het lectoraat Healthy Ageing, Allied Health Care and Nursing en het UMCG-CTM.

Slagingskansen
Reinders heeft de taakherschikking bekeken vanuit een ander perspectief dan de meeste tandartsen hebben gedaan, en heeft daaruit verondersteld dat de sociaal-psychologische factor een grote rol speelt bij de slagingskansen van taakherschikking.

Interprofessionele samenwerking
Naar aanleiding van een experiment met zijn studenten kwam hij tot de conclusie dat interprofessionele groepsvorming, en dus het bevorderen van identificatie met verschillende beroepsgroepen, een positieve bijdrage kan uitoefenen op taakherschikking.

“Studenten vereenzelvigen zich in eerste instantie met hun eigen beroepsgroep en dat staat zo’n proces van taakherschikking in de weg. Door ze in een gezamenlijke setting kennis met elkaar te laten maken kun je stereotype denkbeelden opheffen of verkleinen.”

Uitkomsten experiment
Tijdens het experiment bleek dat de groepen zich konden vergelijken met de andere groepen waardoor de taakverdeling steeds meer veranderde. Dit dient als een indirect bewijs dat sociale identificatie heeft plaatsgevonden. Ook in een ander experiment bleek dat studenten zich gelijkwaardiger gingen gedragen naar mate meer interprofessionele groepsvorming plaatsvond. In beide experimenten bleek dat het vooral de tandheelkundestudenten waren waarbij een verschuiving gebeurde – velen gaven een deel van hun taken aan de mondzorgkundestudenten.

Aanpassing van sociale identiteit
Het belang van interprofessionele samenwerking wordt steeds algemener bekend, ondanks dat momenteel nog vooral gebruik wordt gemaakt van een multiprofessionele samenwerking. Reinders:

“Mensen hebben snel de neiging taken te gaan coördineren. Zo van: dat is jouw probleem, en dit is mijn probleem. Er wordt geen echte verbinding gemaakt. Als we interprofessionele samenwerking willen versterken moeten we onze sociale identiteit als professional aanpassen.”

Loslaten van de hiërarchie
Hier voegt hij aan toe dat het in de natuur van een tandarts zit om te functioneren binnen een bepaalde hiërarchie. Het is echter in de laag hiërarchische teams waar de mensen zich het meest verbonden voelen met elkaar en met hun werk, en waar de beste prestaties worden geleverd. Het zou dus voor veel praktijken goed zijn om deze hiërarchie eens proberen te laten gaan en te focussen op interprofessionele samenwerking.

Bron: Science Guide