Bij veel tandartsen is personeelsbeleid een ondergeschoven kindje. Ze hebben ooit gekozen voor tandheelkunde en zijn niet opgeleid om personeel te managen. Het opstellen van een personeelsplan kan een goed begin zijn voor een strategisch personeelsbeleid. Charlotte van den Wall Bake vertelde tijdens Mondzorgpraktijk Anno Nu hoe je dit kan doen.

Proactief of reactief zijn

Het is belangrijk om je te realiseren dat het succes van je praktijk wordt bepaald door je medewerkers. Een goede sfeer is daarom erg belangrijk. 68% van de mensen die ontslag nemen, gaan weg omdat ze zich niet gezien en gehoord voelen. Je hebt zelf de keus: ben je reactief of ga je proactief aan de slag? Als je reactief bent, ben je vooral bezig met problemen oplossen. Beter kun je proactief zijn en een personeelsplan opstellen als je dat nog niet hebt.

HR-strategie

Personeelsbeleid wordt tegenwoordig meestal aangeduid met de term HR (Human Resources). Je HR-strategie komt tot uiting in een weldoordacht plan dat consequent wordt uitgevoerd. Dit plan moet aansluiten bij je praktijkplan waarin de doelen van je praktijk zijn weergegeven. Een HR-strategie biedt houvast: als je je strategie (voor een deel) deelt met je medewerkers, dan weten zij wat de plannen zijn en waar ze aan toe zijn. Met een goed personeelsbeleid zorg je ervoor dat mensen zich kunnen ontwikkelen.

En HR-strategie levert veel op, zoals:

• verbinding tussen je teamleden;
• reductie van verzuim;
• reductie van verloop;
• duidelijkheid, kaders en richting;

Ontwikkelen HR-strategie

Met een HR-strategie kan je praktijk zich op een positieve manier onderscheiden van andere mondzorgpraktijken. Dit kan van pas komen als je nieuw personeel zoekt, vooral in regio’s waar schaarste heerst. Een HR-plan maak je niet even snel in je uppie. Je moet goed nadenken wat jouw visie op HR-strategie is. Bedenk voor welke deelgebieden je iets op papier wilt zetten en voor welke termijn. En heel belangrijk: betrek je teamleden erbij, want dan krijg je heel veel informatie. Vraag aan je teamleden bijvoorbeeld wat ze bij vorige werkgevers gehad hebben en waar ze behoefte aan hebben en laat je daardoor inspireren.

Ingrediënten voor je strategie zijn:

• Wat zijn de belangrijkste ontwikkelingen binnen jouw praktijk?
• Wat wil je met het menselijk kapitaal, nu en straks?
• Is er een match tussen de agenda van de praktijk en het menselijk kapitaal? (Als je bijvoorbeeld investeert in een opleiding van een medewerker, dan moet er in de praktijk ook ruimte zijn diegene om werk te laten doen dat aansluit bij die opleiding.)
• Wie doet wat en wie doet wat dus niet? (Maak een taakverdeling op HR-gebied, zodat het voor het personeel duidelijk is bij wie ze bijvoorbeeld hun verlofbriefje moeten inleveren.)

Onderwerpen HR-plan

In een HR-plan moeten aan aantal onderwerpen aan bod komen:

• Introductie van medewerkers: het profiel van de praktijk en de functie, hoe de werving en selectie verloopt, hoe je iemand inwerkt en hoe je ervoor zorgt dat iemand zich thuis voelt.
• Ontwikkeling: welke ontwikkelingsmogelijkheden er zijn voor de medewerkers, niet alleen op tandheelkundig vlak, maar ook op persoonlijk vlak en daarnaast ook welke mogelijkheden er zijn om feedback te geven.
• Motivatie: bijvoorbeeld waardering, wordt er voldoende gecomplimenteerd binnen het team en hoe kun je dit stimuleren?
• ‘Onderhoud’: wat doe je aan de sfeer? Als de sfeer slecht is, dan kan dit leiden tot verloop. Verder zitten daar zaken in als communicatie, ontwikkeling en arbeidsomstandigheden.

Randvoorwaarden

Een HR-plan moet altijd aansluiten bij de strategie en de kernwaarden van de praktijk. Als je bijvoorbeeld plannen hebt om de praktijk uit te breiden, moet je dit kunnen terugvinden in je HR-plan. Je moet duidelijk vastleggen wie binnen de praktijk verantwoordelijk is voor HR, bijvoorbeeld de praktijkmanager. Maak afspraken over wat aan wie gerapporteerd moet worden. Een HR-plan heeft alleen kans van slagen bij een gezonde praktijkcultuur. Als dit niet het geval is, bekijk dan eerst waar de onrust vandaan komt. HR kun je er niet zo maar een beetje bijdoen: maak er tijd voor vrij. Je hoef het plan niet in een keer te maken, faseren mag ook.

Continu proces

Het HR-plan is een continu proces. Als je de strategie hebt opgesteld, kun je hieruit de activiteiten afleiden die ondernomen moeten worden, zoals een teamuitje of het voeren van gesprekken. Daarna kijk je hoe die activiteiten ervaren worden door de medewerkers. Je ziet dan langzaam dat het gedrag gaat veranderen. Vervolgens ga je evalueren en begint de cirkel opnieuw. Je hebt namelijk nooit in een keer een perfect plan voor de komende jaren geschreven. Je past het plan dus steeds aan.

Maar wat doe je als je op weerstand stuit? Vaak als je met iets nieuws komt, raken personeelsleden in een negatieve emotie, die tot weerstand leidt. Dit komt meestal voort uit een eerdere ervaring. Ze gaan óf heel veel vragen stellen óf het vermijden. Je moet dan investeren in het krijgen van vertrouwen. Probeer commitment te creëren en zorg voor psychologische veiligheid.

Invoeren HR-plan

Het invoeren van je HR-beleid kun je in stappen doen. Het eerste jaar begin je bijvoorbeeld met een jaarplan met verbeteracties op de korte termijn, de ontwikkeling van een HR-visie en -strategie en het maken van een rolverdeling voor de HR-activiteiten. Het tweede jaar ga je dan verder met personeelsplanning, kwaliteitsmanagement en opleidingen en in het derde jaar richt je je op normen, waarden en ethiek. Een andere volgorde is natuurlijk ook mogelijk.

Onderdelen die je in je plan kunt opnemen zijn:

• personele bezetting;
• organisatieontwikkeling;
• aankomende veranderingen;
• organisatiestructuur;
• arbeidsvoorwaarden;
• ontwikkeling van personeel;
• instroom- en introductiebeleid;
• interne HR-processen.

Samengevat

Samenvattend gaat het bij het ontwikkelen van je HR-strategie om het volgende:

1. Wees proactiefGeef houvast
2. Bedenk wat je wilt
3. Maak tijd
4. Creëer commitment
5. Zorg voor psychologische veiligheid
6. Evalueer
7. Investeer in de continue dialoog met je personeel

 

Verslag door Yvette in ’t Velt voor dental INFO van de presentatie Strategisch personeelsbeleid in de praktijk door Charlotte van den Wall Bake tijdens Mondzorgpraktijk Anno Nu 2020.

Charlotte van den Wall Bake begeleidt mens en medische teams bij personele en teamvraagstukken. Als ervaren (team)coach en trainer ligt haar ervaring en expertise met name op het gebied van interpersoonlijke communicatie, gedrag en samenwerken. Ze biedt geen pasklare oplossingen, maar leert haar klanten ontdekken hoe ze zélf aan de slag kunnen. Het resultaat hiervan is dat mensen, teams en organisaties in beweging komen én blijven, met direct merkbare positieve consequenties. Sinds 2002 heeft Charlotte haar eigen bedrijf ‘Van den Wall Bake coaching’.

 

 

De kwaliteit van zorgverlening wordt met name bepaald door de kwaliteit van het team. Je hebt nooit 100% zekerheid, dat je een goede – of de beste – kandidaat aanneemt. Maar hoe kun je deze kans zo groot mogelijk maken? Daarvoor in dit artikel diverse tips voor het voeren van sollicitatiegesprekken.

Zorgverlening is teamwork, waardoor de kwaliteit van zorgverlening voor een groot deel wordt bepaald door de kwaliteit van het team. Uitdaging is díe medewerkers te werven, die de kwaliteit van het team omhoog ‘trekken’. Je hebt nooit 100% zekerheid, dat je een goede – of de beste – kandidaat aanneemt. Maar hoe kun je deze kans zo groot mogelijk maken? Daarvoor in dit artikel diverse tips voor het voeren van sollicitatiegesprekken.

Beoordelingscriteria

Een geanimeerd gesprek voeren met een kandidaat is misschien niet zo moeilijk, maar hoe kun je een kandidaat nu goed beoordelen. Veelal wordt het sollicitatiegesprek gehouden zonder duidelijke criteria voor het beoordelen van de kandidaat. Onderstaand diverse criteria waarmee de goede kandidaten van de zwakke kunnen worden onderscheiden.

1. Generalisatie:
   Zwakkere kandidaten hebben de neiging hun ervaring te generaliseren en kunnen niet exact aangeven wat ze in een specifieke situatie geleerd hebben. Hoe specifieker de antwoorden, hoe sterker de kandidaat.
2. Leermomenten:
   Zwakkere kandidaten vinden het moeilijk om uit te leggen wat ze geleerd hebben tijdens hun carrière. Ze neigen naar extremen in hun antwoorden – of ze antwoorden met dooddoeners of overdrijven juist heel erg. Sterke kandidaten zijn open over hun minder sterke kanten en fouten.
3. Lange termijn visie:
   Zwakke kandidaten hebben een simpel beeld van mensen en hun baan. Sterke kandidaten beschrijven situaties veel diepgaander en genuanceerder.
4. Het waarom:
   Minder goede kandidaten focussen vooral op ‘wat’ er gebeurd is en minder op het ‘waarom’. Ze vinden het moeilijk om te beschrijven of ze na een bepaalde gebeurtenis iets geleerd hebben en wat dat dan was. Sterkere kandidaten benadrukken het ‘waarom’ meer dan het ‘wat’.
5. Interessegebieden:
   Zwakkere kandidaten zijn vooral gefocust op de concrete voordelen van de baan (promotiekansen, arbeidsvoorwaarden). Sterkere kandidaten vragen vooral naar de inhoud van de functie en de toekomst.
6. Analytisch vermogen:
   Zwakkere kandidaten weten heel goed wat er fout ging, maar geven minder snel hun eigen rol daarbij toe. Sterkere kandidaten zijn in staat om zowel successen als mislukkingen te analyseren, inclusief hun eigen rol daarin.
7. Zelfbewustzijn:
   Zwakkere kandidaten hebben geen goed beeld van zichzelf; ze overdrijven hun sterke kanten, proberen hun minder sterke kanten te verdoezelen en kennen hun eigen beperkingen niet goed genoeg. Sterke kandidaten hebben een goed en duidelijk beeld van hun sterktes, zwaktes en beperkingen.

10 Goede vragen

Om bovenstaande criteria goed aan bod te laten komen tijdens een sollicitatiegesprek is het belangrijk vooral open vragen te stellen en waar mogelijk door te vragen. Hierbij kun je denken aan de volgende voorbeeld vragen.

Algemeen/Praktijk:

1. Wat was jouw meest uitdagende baan? Waarom? Wat heb je hiervan geleerd?
2. Wat was jouw minst uitdagende baan? Waarom? Wat heb je daarvan geleerd?
3. Ben je ooit grote obstakels tegengekomen bij het nastreven van jouw doelen? Wat heb je toen gedaan? Waarom? Wat heb je daarvan geleerd?
4. Heb je weleens gefaald? Waarom? Wat heb je daarvan geleerd?
5. Heb je weleens iets fout gedaan in de omgang met anderen? Wat heb je daarvan geleerd?
6. Wat was jouw beste leerervaring ooit? En wat jouw slechtste?
7. In wat voor praktijk wil je graag werken?
8. Wat vind je zo leuk aan het werken in een tandartspraktijk?
9. Hoe moet jouw werkdag eruit zien om voldaan naar huis te gaan?
10. Wat zou je over één jaar anders willen doen in je werk, wat je nu dus nog niet doet?

Past iemand in het team

Naast het beoordelen van de kandidaat op bovengenoemde criteria, is het verder belangrijk te beoordelen of iemand goed in het team past. Iets wat minder tastbaar is. Aan de hand van de volgende punten kun je deze vraag – enigszins – beantwoorden:

• Laat een kandidaat gedurende een werkdag meelopen en laat het team ook een oordeel vellen. (Voelen zij een persoonlijke klik, is er wederzijds respect, etc.)
• Laat de kandidaat merken heel graag onderdeel uit te willen maken van het team.
• Laat de kandidaat merken zich aangetrokken te voelen tot de missie en kernwaarden van de praktijk.
  (Onder andere hiervoor is het dus goed de praktijkmissie en kernwaarden uit te schrijven.)

Motivatie vs. Vaardigheden

Binnen praktijken merk ik nog regelmatig, dat nieuwe medewerkers worden gezocht op basis van vaardigheden of beschikbare werkdagen. Echter, hiermee wordt de kwaliteit van het team niet vergroot. Mijn advies is vooral te zoeken naar medewerkers, die zich aangetrokken voelen tot de praktijk en graag onderdeel willen uitmaken van het team. Want als je werkt in een team waar je graag bij wilt horen en waartoe je je aangetrokken voelt, zal dit jou motiveren. En gemotiveerde medewerkers kunnen altijd nieuwe vaardigheden aanleren. Daarentegen kun je vaardige medewerkers niet zomaar motiveren.

Bekijk en download ook de documenten over Personeelsmanagement in de Dental Management Toolkit.

Door: Sjoerd Kuiken – Sjoerd begeleidt tandartsen in het optimaliseren van hun praktijk en biedt online cursussen aan op het gebied van praktijkmanagement. Kijk voor meer informatie op www.kuikenpraktijkmanagement.nl.

01In het verleden was het gebruikelijk om functionerings- en beoordelingsgesprekken te houden met je medewerkers. Volgens Charlotte van den Wall Bake zijn beoordelingsgesprekken niet meer van deze tijd. Tijdens Mondzorgpraktijk Anno Nu vertelde zij waarom én hoe het dan wel moet.

Gebruikelijke cyclus

De gebruikelijke cyclus om met je medewerkers in gesprek te gaan, is al heel lang om twee keer per jaar een functioneringsgesprek te voeren en een keer per jaar een beoordelingsgesprek. Het functioneringsgesprek is daarbij gericht op heden en toekomst; het is een gelijkwaardige dialoog.

Het beoordelingsgesprek is terugblikken op het verleden; het is meer een monoloog van de leidinggevende.

Huidige tijd

De huidige tijd vraagt echter om een andere aanpak. Dat komt enerzijds door de schaarste op de arbeidsmarkt. Bijna alle tandartspraktijken hebben moeite met het aantrekken van personeel. Je moet dus aantrekkelijk zijn voor je personeel. Dat betekent tijd, aandacht en energie besteden aan de medewerkers, zodat ze zich gehoord en verbonden voelen.

Anderzijds heb je steeds meer te maken met millennials. Dit zijn mensen die tussen 1980 en 2000 zijn geboren en een andere stijl van leidinggeven vragen. Millennials zijn (nog) niet gewend om te falen, om ergens voor te hoeven vechten en willen steeds nieuwe dingen. Die moet je als praktijkhouder of manager dus op een andere manier aandacht geven.

Aandacht geven

Vroeger gaf je aandacht aan je personeel met een beoordelingsgesprek. Dat was niet een ideale situatie. Je keek naar het verleden en de een vertelde de ander wat er wel of niet goed was gegaan.

Kilian Wawoe heeft zeven jaar onderzoek gedaan naar wat teams tot topteams maakt. Hij heeft ontdekt dat door continu aandacht te geven aan de medewerkers de prestaties en medewerkerstevredenheid omhoog gaan. Het aantal burn-outs gaat naar beneden. Volgens hem maakt het beoordelen met cijfers medewerkers passief. Je kunt beter continu in dialoog gaan met de medewerker.

Functieprofiel

Als je een medewerker gaat werven heb je een functieprofiel nodig. Een functieprofiel bestaat uit vier onderdelen:

1. een uitnodigend verhaal over je praktijk, omdat medewerkers tegenwoordig uit verschillende banen kunnen kiezen
2. taken, bevoegdheden en verantwoordelijkheden, kun je eventueel van de KNMT-site kopiëren

(wel controleren of het precies past voor je praktijk)

3. benodigde kennis en competenties, opleiding en eventuele specialisaties
4. wat je te bieden hebt: aantal uur, salariscategorie en dergelijk

Kandidaten screenen

Van de kandidaten die reageren kijk je in hoeverre het cv overeenkomt met het functieprofiel. Als een kandidaat niet helemaal voldoet, bijvoorbeeld omdat ze geen diploma heeft, of overgekwalificeerd is, ga daar dan over in gesprek. Misschien blijkt het toch een heel goede kandidaat te zijn, zeker in deze tijd van schaarste. Denk in kansen, maar maak wel heel duidelijke afspraken over wederzijdse verwachtingen. Die afspraken moeten altijd uitlegbaar zijn, ook naar de rest van het team.

Cyclus van gesprekken

Als iemand eenmaal is aangenomen, ga je een cyclus van gesprekken in. Geef continu feedback en ga in dialoog met de medewerker om te weten wat ze in haar hoofd heeft. Het gaat hierbij om kennen, kunnen en willen. Dus vraag je steeds af:

• Wat kent zij?
• Wat kan zij?
• Wat wil zij?

Ambities

Naar het laatste punt wordt meestal niet gevraagd, maar dat moet je wel doen. Je kunt maar beter weten wat iemand wil. Onderzoek waar iemands ambities liggen en of en hoe die binnen de praktijk gerealiseerd kunnen worden.

Daarnaast is het de verantwoordelijkheid van de leidinggevende om de zelfkennis van de medewerker te laten ontwikkelen. Hiermee groeit ook de waardering van binnen en van buiten en het zelfvertrouwen van de medewerker, wat prettig is voor het team.

Alternatief voor beoordelingsgesprekken

Je kunt dus beter geen beoordelingsgesprekken meer houden. Probleem is wat je dan als alternatief voor dat beoordelingsgesprek moet nemen. Je kunt dan denken aan:

• feedbackgesprekken;
• reflectiegesprekken;
• toekomstgesprekken;
• tienminutengesprekken;
• 360 gradenfeedbacksystematiek.

Waar het in feite om gaat, wat de crux is, is dat je continu in gesprek bent en blijft met je medewerkers, zodat je goed weet wat er speelt. Je kunt dan bovenop de ontwikkeling zitten en inspelen op de verwachtingen van de medewerker en van jezelf.

Nadenken over wat bij je past

Je moet er over nadenken wat bij jou past. Hoeveel tijd heb je voor gesprekken met medewerkers en wat hebben zij nodig? Jij bent degene die de medewerkers aandacht moet geven, zodat ze zich gezien en gehoord voelen. Hierdoor voelen ze zich meer betrokken bij de praktijk en nemen ze meer initiatief. Je moet preventief aandacht besteden, dat kost minder tijd dan wanneer je dat pas doet als er al iets aan de hand is.

Overweeg eens of je iedere maand een tienminutengesprek kan houden, zodat je in de preventiekant kan investeren. Die tien minuten gaan dan over het functioneren van de medewerker, gericht op heden en toekomst.

Verslaglegging

Als je een medewerker wilt ontslaan moet je een dossieropbouw hebben. Meestal ben je daar te laat mee. Daarom moet je van een functioneringsgesprek, een feedbackmoment of een tienminutengesprek altijd een verslagje maken. Dat kan heel kort zijn door alleen de besproken onderwerpen en de afspraken te noemen. Je kunt eventueel ook de medewerker zelf het verslag laten maken.

Reflectiegesprek

Bij een reflectiegesprek laat je de ander tot inzicht komen wat het effect is van zijn gedrag. Dat doe je door vragen te stellen (zonder verwijt) om daarmee de ander aan het denken te zetten. Daarna kun je vragen wat maakte dat hij zo reageerde. Vervolgens kun je vragen wat hij anders had kunnen doen, zodat de ander tot inzicht komt welke alternatieven hij had.

Je moet luisteren om te begrijpen, en zeker niet gelijk reageren op wat de ander zegt.

Als je nog beoordelingsgesprekken doet

Als je nog beoordelingsgesprekken doet, moet je je afvragen wat die gesprekken je brengen. Passen ze nog bij deze tijd, passen ze nog bij de medewerkers? Of is het tijd om te veranderen?

Je moet gaan nadenken over hoe je op een goede, gestructureerde manier met grote regelmaat aandacht kunt geven aan de medewerker, want dat hoort nu eenmaal bij je job.

Verslag door Yvette in ’t Velt voor dental INFO van de workshop ‘Beoordelingsgesprekken zijn passé’ door Charlotte van den Wall Bake tijdens Mondzorgpraktijk Anno Nu.

 

Casus van een tandarts die jarenlang werkzaam is in de provincie Groningen en plotseling komt te overlijden. De erfgenamen van de tandarts besluiten de tandartspraktijk te beëindigen: het blijkt niet mogelijk de praktijk te verkopen of voort te zetten. De werknemers hebben recht op een transitievergoeding. Onder voorwaarden kan het UWV de transitievergoeding compenseren.

Casus

Stel: een tandarts is jarenlang werkzaam in de regio Delfzijl in de provincie Groningen. Plotseling komt hij te overlijden. Wegens een tekort aan zorgverleners in de regio is er geen kandidaat beschikbaar om de praktijk voort te zetten en het blijkt ook niet mogelijk om de praktijk te verkopen. De erfgenamen van de tandarts besluiten daarom de tandartspraktijk te beëindigen. Er moet dan veel geregeld worden, waaronder de situatie van het personeel. De arbeidsovereenkomsten van de werknemers van de praktijk moeten worden beëindigd wegens het vervallen van arbeidsplaatsen, als gevolg van de beëindiging van de onderneming. De werknemers hebben dan recht op de wettelijke transitievergoeding, zijnde 1/3^e maandsalaris per gewerkt jaar met een maximum van euro 84.000,– (voor 2021). Als het jaarsalaris van de werknemer hoger is dan dat bedrag, dan is een jaarsalaris het maximum in plaats van dat bedrag.

De onwenselijke situatie kan dan ontstaan dat de erfgenamen, die de erfenis “zuiver” hebben aanvaard, hun privévermogen moeten aanspreken om de verplichte transitievergoeding te betalen aan de werknemers. Als het gaat om werknemers die al lange tijd in dienst zijn, kan het totale bedrag aan transitievergoedingen fors oplopen.

Compensatieregeling

Zoals uit voorgaande casus blijkt, kan de transitievergoeding voor een onevenredig hoge financiële last zorgen bij kleine organisaties. Daarom is per 1 januari 2021 de Compensatieregeling bedrijfsbeëindiging in werking getreden. Een relatief kleine organisatie met minder dan 25 werknemers in dienst kan in geval van pensionering of overlijden van de ondernemer een verzoek voor compensatie van de transitievergoeding indienen bij het UWV. Om voor vergoeding in aanmerking te komen geldt een aantal voorwaarden. De belangrijkste voorwaarden zijn als volgt.

Voorwaarde: gemiddeld minder dan 25 werknemers

Allereerst moet het gaan om een organisatie met gemiddeld minder dan 25 werknemers in dienst in de tweede helft van het kalenderjaar, voorafgaand aan het kalenderjaar waarin de beëindiging van het dienstverband wordt verzocht. Als sprake is van een vof, een commanditaire vennootschap of maatschap dan kan het zo zijn dat de werknemer de arbeidsovereenkomst is aangegaan met slechts één vennoot of maat. Voor de berekening van het aantal werknemers wordt gekeken naar de onderneming in zijn geheel.

Voorwaarde: toestemming UWV

Daarnaast moet voor ten minste één werknemer toestemming zijn verleend door het UWV om de arbeidsovereenkomst op te zeggen voor het vervallen van arbeidsplaatsen als gevolg van beëindiging van de werkzaamheden van de onderneming, dan wel dat de rechter de arbeidsovereenkomst van één werknemer heeft ontbonden op die grond.

Pensionering of overlijden

Als sprake is van pensionering, zal de compensatie worden verleend als de werkgever de AOW-leeftijd heeft bereikt of binnen zes maanden na indienen van het verzoek zal bereiken. Als sprake is van overlijden, wordt de compensatie verstrekt als het verzoek uiterlijk binnen 12 maanden na overlijden van die persoon is gedaan.

Hoe hoog is de compensatie?

Dan tot slot over de hoogte van de compensatie. De transitievergoeding wordt slechts eenmaal gecompenseerd en moet zijn betaald op of na 1 januari 2021. Bovendien wordt enkel de transitievergoeding gecompenseerd als de transitievergoeding in een bepaalde periode is betaald. De compensatie wordt namelijk alleen toegekend als de transitievergoeding is betaald in de periode tussen zes maanden voor het verzoek tot toestemming/ontbinding via het UWV of de kantonrechter, en de periode van negen maanden na de gegeven toestemming of ontbinding. Bovendien geldt dat als er aan de werknemer meer is betaald dan de wettelijke transitievergoeding, het meerdere niet zal worden vergoed door het UWV.

Complexe regelgeving

Als u al als ondernemer in de mondzorg voornemens bent om met pensioen te gaan, en er geen opvolger of overnemende partij is te vinden, krijgt u te maken met veel regelgeving, waaronder dus de verplichting om werknemers een transitievergoeding uit te betalen. Het is belangrijk om goed advies te krijgen over de beëindiging van de praktijk, zo ook over de mogelijkheid om bij het UWV compensatie te krijgen voor betaalde transitievergoedingen.

Door: Erwin Zondervan & Rosalie Geurtsen – www.eldermans-geerts.nl
Advocaten | Zorgmakelaars | Juristen| Adviseurs in de zorg

 

 

Ervaar jij als praktijkhouder ook een afwachtend team, dat geen verantwoordelijkheid neemt? En medewerkers die nauwelijks betrokken lijken en niet proactief zijn? Er zijn veel collega-praktijkhouders die dergelijke gevoelens ervaren. Als je weet waar de oplossing ligt, is vervolgens de uitdaging om daadwerkelijk te veranderen. Om de verandering te DURVEN aangaan. In deze serie wordt in elk artikel een nieuwe maatregel besproken, die wellicht ook voor jou opgaat. In dit artikel wordt ingegaan op de vraag: “Durf jij het team meer vertrouwen te geven?”.

Als het vertrouwen ontbreekt

Wat is de oorzaak als een team afwachtend functioneert of als medewerkers nauwelijks betrokken en proactief zijn? Ik ervaar regelmatig – vanuit de praktijkhouder of praktijkmanager – een gebrek aan vertrouwen in het team.

Kenmerkend voor teams waarin het vertrouwen ontbreekt is als:

• Medewerkers zwakheden en fouten voor elkaar verbergen.
• Medewerkers aarzelen bij het vragen om hulp of het geven van opbouwende feedback.
• Medewerkers aarzelen hulp aan te bieden buiten het terrein waarvoor ze verantwoordelijk zijn.
• Medewerkers er niet in slagen vaardigheden en ervaringen bij anderen te herkennen en daarvan gebruik te maken.
• Medewerkers tijd en energie verspillen bij hun pogingen hun doelen te realiseren.
• Medewerkers wrokkig zijn.

Wat is vertrouwen?

Wat is vertrouwen eigenlijk? Vertrouwen staat voor de zekerheid van de teamleden dat de intenties van de praktijkhouder en hun collega’s goed zijn en dat men zich op zijn gemak voelt als men zich kwetsbaar tegenover elkaar opstelt. Daarmee blijft ‘vertrouwen’ een niet-tastbaar begrip.

Wat specifieker zijn de kreten die volgen als er naar ‘vertrouwen’ wordt gevraagd, zoals:

• Eerlijkheid
• Doen wat je zegt
• Een goed gevoel
• Betrouwbaarheid
• Afspraak is afspraak

De kracht van vertrouwen

“En waarom zou ik mijn team dan wel vertrouwen? Wat levert het me op?”

Twee terechte vragen, die ik vanuit praktijkhouders en praktijkmanagers voorgelegd krijg. Oftewel, wat is eigenlijk de kracht van vertrouwen? Deze vraag wordt beantwoord aan de hand van het Pygmalion-effect.

Op Wikipedia wordt het Pygmalion-effect als volgt beschreven: Het Pygmalion-effect is een fenomeen dat in het onderwijs kan worden geobserveerd en sluit aan bij de selffulfilling prophecy. Het effect houdt in dat leraren, soms onbewust, verwachtingen hebben van bepaalde leerlingen. Met deze verwachtingen sturen ze impliciet de prestaties van leerlingen. Deze sturing kan zowel in positieve zin (hoge verwachtingen leiden tot betere prestaties) als in negatieve zin (lage verwachtingen leiden tot slechtere prestaties).

Hoewel het Pygmalion effect zijn oorsprong kent in het onderwijs, zijn er meerdere studies naar gedaan in andere vakgebieden. En keer op keer blijkt: verwachtingen zijn machtige wapens. Als managers meer verwachten, presteren werknemers beter. Dergelijke positieve verwachtingen zijn dan uiteraard gestoeld op een positief vertrouwen.

Wat levert het op?

Vanuit deze ‘selffulfilling prophecy’ gedachte is duidelijk, dat het startpunt – het initiatief – bij de praktijkhouder of praktijkmanager kan liggen. De conclusie moge duidelijk zijn: het begint met vertrouwen.

Kenmerkend voor teams waarin er vertrouwen heerst is als:

• Medewerkers hun zwakheden en fouten toegeven.
• Medewerkers om hulp durven te vragen.
• Medewerkers vragen en inbreng van anderen accepteren op terreinen waarvoor ze zelf verantwoordelijk zijn.
• Medewerkers elkaar het voordeel van de twijfel gunnen, voordat ze tot negatieve gevolgtrekkingen komen.
• Medewerkers verontschuldigingen aanbieden en die ook zonder aarzelen accepteren.
• Medewerkers tijd en energie steken in belangrijke zaken en niet in politieke spelletjes.

Durf jij het aan?

Ondanks dat het niet grijpbaar is, staat ‘vertrouwen’ wel in de waarderingstop-3 van eigenschappen binnen (werk)relaties. Dus durf jij het aan om allereerst uit te gaan van het goede en het team jouw vertrouwen te schenken? Indien je iemand ten onrechte jouw vertrouwen hebt gegeven, kom je daar vroeg of laat wel achter. Indien je iemand ten onrechte niet jouw vertrouwen hebt gegeven, zal je daar nooit achter komen.

Als praktijkhouders en praktijkmanagers meer verwachten door het geven van hun vertrouwen, dan presteren werknemers ook beter. En als je medewerkers behandelt alsof ze verantwoordelijk en betrouwbaar zijn, dan zijn ze dat ook.

Bronnen:

De meeste mensen deugen. Een nieuwe geschiedenis van de mens. Rutger Bregman. De Correspondent, 2019. Blz. 314.
De 5 frustraties van teamwork. Hoe je ervoor zorgt dat het samenwerken leuk blijft. Patrick Lencioni. Business Contact, 2015. Blz. 175-178.

Lees ook: Een praktijkmanager aanstellen. Durf jij het aan?

Door: Sjoerd Kuiken – Sjoerd begeleidt tandartsen in het optimaliseren van hun praktijk en biedt online cursussen aan op het gebied van praktijkmanagement. Kijk voor meer informatie op www.kuikenpraktijkmanagement.nl.

 

 

Regelmatig hoor ik praktijkhouders ‘klagen’ over medewerkers. Een klaagzang over medewerkers die:

• Kritische vragen stellen over de overuren.
• Hun werkuren opeisen na een spoeddienst.
• Nauwelijks bereid zijn om over te werken of voor collega’s in te vallen.
• Etc.

Daarbij wordt het vaak al snel duidelijk, dat het om één of enkele specifieke medewerkers gaat.

Jouw invloed als praktijkhouder

Kortom, medewerkers die hun rechten opeisen en beperkt flexibel zijn. Twee factoren waar praktijkhouders over het algemeen een allergie voor hebben. Praktijkhouders ‘houden’ daarentegen voornamelijk van medewerkers die niet te veel lastige vragen stellen over arbeidsvoorwaarden en zich vooral flexibel opstellen. Echter, de betreffende medewerkers doen niets verkeerd.

Hoe ga je hier als praktijkhouder mee om? Hierover klagen brengt het jou en de praktijk niet verder. Wat je daarentegen wel kunt doen is om na te gaan waar wél jouw invloed als praktijkhouder mogelijk is.

Drie opties

In zijn algemeenheid kun je volgende drie opties overwegen:

1. Kijk welk gedrag je beloond.

Naast de klagende verhalen van de praktijkhouder, hoor ik ook de onvrede vanuit de medewerkers. Onvrede over bijvoorbeeld:

• • Het ontbreken van een vergoeding bij het op afroep beschikbaar zijn tijdens de spoeddienst.
  • Uitbetaald krijgen tot 17.00 uur, terwijl de laatste patiënt ook om 17.00 uur vertrekt (en er dus geen tijd wordt vergoed voor het opruimen).
  • Structureel overwerken tijdens lunchpauzes zonder hiervoor vergoed te worden.

De stelling is, dat je het gedrag krijgt wat je beloond. Wat ook zeker opgaat voor bovengenoemde voorbeelden. Mijn advies is je irritatie plaats te laten maken voor een kritische zelfevaluatie. En dan vooral door kritisch de geldende arbeidsvoorwaarden onder de loep te nemen en te beoordelen of dit ten grondslag kan liggen aan dergelijk gedrag. Zo ja, kijk hoe je het gedrag van de medewerker positief kunt beïnvloeden. Zo nee, ga verder met optie 2.

2. Accepteer de verschillen.

Elke medewerker is anders en gelukkig maar. Dat betekent wel dat de ene zich meer flexibel opstelt, een ander weer veel belang hecht aan de privé – werk balans en weer een ander veel belang hecht aan collegialiteit. Alleen al het accepteren van deze verschillen maakt het leven voor jou als praktijkhouder veel aangenamer. Daarnaast wordt het voor jou als praktijkhouder ook aangenamer door onderlinge discussies los te zien van de persoon zelf.

Probeer issues als hiervoor beschreven zo objectief mogelijk te benaderen door vooral en alleen de feiten in de discussie te betrekken. En niet het persoonlijke en de emoties. Praktijkhouders die in staat zijn om onderlinge discussies met medewerkers op een constructieve manier te voeren en deze los te zien van de persoon zelf, zullen een veel betere samenwerking bewerkstelligen. En wel omdat dergelijke discussies de onderlinge verstandhouding niet in de weg staat.

3. Focus vooral op de kwaliteiten van elke medewerker.

Iedereen heeft sterke en minder sterke kanten. En elke medewerkers levert dan ook weer op zijn of haar eigen manier een bijdrage aan het succes van de praktijk. Het levert jou als praktijkhouder – en ook de praktijk – veel meer op door vooral de kwaliteiten van een ieder te benadrukken en te benutten (in plaats van de zwakke punten en de irritaties).

Voor medewerkers geldt daarnaast, dat een werkplek waar zij hun kwaliteiten kunnen inzetten een veel meer motiverende werkplek is. Anders dan een werkplek waar je vooral wordt aangesproken en afgerekend op zaken waar je minder goed in bent of wanneer je een kritische vraag stelt.

Conclusie

Wees je ervan bewust dat in stressvolle situaties – die zich in praktijken relatief veel voordoen door de hoge werkdruk – altijd snel irritaties kunnen ontstaan. Het blijft een uitdaging deze constructief op te lossen. Allereerst door te kijken naar je eigen gedrag als praktijkhouder. Want daar ligt jouw invloed voor verandering.

Door:
Sjoerd Kuiken, Kuiken Praktijkmanagement
Wil je ondersteuning? De ambitie van Sjoerd Kuiken is om praktijken succesvol te maken. Juist die tandartsen – die ook ambities hebben met hun praktijk – help ik graag. Wil je graag ondersteuning hierbij, dan kan dat via één van mijn begeleidingstrajecten.

 

 

De verlenging van het geboorteverlof, ook wel kraamverlof, vaderschapsverlof of partnerverlof genoemd, wordt mogelijk gemaakt door een aanvullende uitkering van het UWV. Partners die op of na 1 juli 2020 moeder of vader zijn geworden, kunnen namelijk maximaal vijf weken aanvullend geboorteverlof opnemen. Het gaat hierbij om vijf maal het aantal werkuren per week. Als iemand in een week 32 uur werkt, kan er dus 5×32=160 uur opgenomen worden.

Deze uren kunnen naar eigen inzicht worden opgenomen, op voorwaarde dat de gebruikelijke week geboorteverlof al is opgenomen en de uren binnen 6 maanden na de geboorte van het kind worden opgenomen.

Huidige situatie

In de huidige situatie (sinds 1 januari 2019) krijgen partners slechts eenmaal het aantal werkuren per week als geboorteverlof. Ook deze uren kunnen naar eigen inzicht opgenomen worden, maar dit moet wel gebeuren binnen vier weken na de geboorte. Aan deze regeling veranderd dus niks. Het enige wat per 1 juli verandert, is dat partners de mogelijkheid krijgen om daar bovenop nog eens aanvullend geboorteverlof op te nemen.

UWV-uitkering in plaats van salaris

Wanneer er aanvullend geboorteverlof wordt aangevraagd, wordt er geen salaris uitbetaald aan de partner (zoals dat bij het ‘normale’ geboorteverlof wel gebeurd). In plaats daarvan moeten werkgevers voor hun werknemers bij het UWV een uitkering aanvragen over de verlofperiode.

Deze uitkering bedraagt maximaal 70% van het dagloon. Vervolgens heeft de werkgever de mogelijkheid om dit op te hogen tot het oorspronkelijke salaris.

 

Bron:
Rijksoverheid