Hoe vaak heeft u een conflict op uw werk? Lees hier de vijf stijlen van conflicthantering en ontdek wat de voordelen zijn van elke stijl.

Inhoud of relatie
Een conflict kan gaan om de inhoud van een kwestie (inhoudsniveau) en/of om de relatie tussen de betrokkenen (betrekkingsniveau). Elk van de partijen heeft belang bij een gunstige afloop van het conflict en voelt zich tegelijkertijd in min of meerdere mate verantwoordelijk voor de relatie met de ander. Ieder mens ontwikkelt zo zijn eigen manieren om met conflicten om te gaan. De ene persoon is assertiever van aard en presenteert zich in conflicten zeer strijdvaardig. De ander is wellicht meer coöperatief en stelt het belang van de relatie boven dat van de te behalen resultaten. Overigens kan deze houding per moment verschillen. Dit is afhankelijk van de belangen die voor ieder op het spel staan en de waarde van de relatie.

Kenneth W. Thomas en Ralph H. Kilmann ontwikkelden een model waarin zij vijf manieren benoemen om conflicten te hanteren: doordrukken, samenwerken, compromissen sluiten, vermijden en toegeven. Dit model staat bekend als het Thomas en Killman instrument conflictstijlen. Onderzoek hier of u uzelf herkent in één van de stijlen. Het is ook mogelijk dat u verschillende manieren van conflicthantering gebruikt. Elke stijl heeft zijn eigen vóór- en nadelen; de effectiviteit van elke stijl verschilt per situatie.

Doordrukken
Als u in een conflict vooral doordrukt, heeft u veel zorg om uw eigen belangen en minder zorg om de relatie met uw gesprekspartner. Als u deze stijl hanteert, probeert u uw eigen doelen en belangen door te drukken, zonder rekening te houden met die van de ander. Het gaat u puur om winnen of verliezen, waarbij u inzet op eigen winst en verlies voor uw tegenstander. Als u doordrukt bereikt u geen win-win situatie. Voor één van beiden zal het conflict onbevredigend beëindigen. Als uw gesprekspartner weerstand blijft bieden, kan uw houding steeds aanvallender worden. Daarbij kan escalatie optreden waardoor u lijnrecht tegenover uw gesprekspartner komt te staan. Het conflict wordt dan een strijd.

Het is goed om u bewust te zijn van uw eigen belangen en daarvoor op te komen. Het kan zinnig zijn om door te drukken als er weinig tijd is en u zeker weet dat u gelijk heeft. Maar als een win-win situatie uw streven is, zult u goed moeten luisteren wat de ander wenst en daar voldoende rekening mee houden. Zelfs bij grote tegenstellingen kunnen er mogelijkheden tot onderhandelen zijn. Als u goed luistert, kunt u ontdekken dat u het misschien helemaal niet zo met elkaar oneens bent en dat er wellicht raakvlakken zijn. Als u in conflicten doordrukt, is het belangrijk om te kijken of u uw relatie met de ander niet onnodig onder druk zet. Het blijft ook de vraag of u op deze manier uw doel optimaal bereikt of dat u de ander slechts onnodig tegen u opzet. U doet er verstandig aan om een combinatie van verschillende conflictstijlen te hanteren, zodat u alleen doordrukt in situaties waarbij dat voor uw gevoel echt noodzakelijk is. Drukt u te weinig door, dan kunt u zich afvragen of u wel voldoende voor uzelf opkomt en uw mening krachtig genoeg duidelijk maakt. Het is niet altijd nodig, maar in sommige situaties mag u best eens met de vuist op tafel slaan. Zo kunt u uw visie duidelijk laten blijken en ook tonen dat u in dit geval bereid bent tot het uiterste te gaan.

Samenwerken
Als samenwerken uw voorkeur heeft, heeft u voldoende zorg om hun eigen belangen en ook voldoende zorg om de relatie met de ander. Dat wil zeggen dat u uw eigen belangen behartigt en daarbij ook rekening houdt met de wensen van de ander. U legt uw tegenstrijdige belangen op tafel en tracht gezamenlijk een oplossing te vinden die gunstig is voor beide partijen. Daarbij streeft u naar een win-win situatie en ligt de nadruk op wederzijdse tevredenheid. Natuurlijk verloopt dit niet altijd probleemloos en kan een conflict soms escaleren. Toch blijft de steeds terugkerende insteek dat beide partijen er beter uitkomen. Als u deze stijl gebruikt, bent u sterk genoeg om voor uw eigen belangen op te komen, maar beseft tegelijkertijd dat u voor optimaal resultaat afhankelijk van de ander bent. Het is in de onderhandeling belangrijk om een goede onderlinge relatie in stand te houden, maar dit mag niet ten koste gaan van uw eigen belangen. Om deze stijl succesvol toe te passen, is het noodzakelijk dat er een open communicatie bestaat tussen de verschillende partijen en dat de gespreksdeelnemers beschikken over goede sociale vaardigheden.

‘Samenwerken is samen problemen oplossen’. Dit klinkt als de ideale manier van conflicthantering. Het is zeker een zinnige manier als uw belangen niet te ver uiteen liggen en als u elkaar nodig heeft voor de uitvoering. Gebruikt u deze conflicthanteringstijl frequent, dan kunt u blijkbaar goed overweg met meningsverschillen. Besef wel dat u niet aan deze stijl vast zit, maar ook wel eens een andere kunt gebruiken. U hoeft er immers niet altijd samen evengoed uit te komen. Als u steeds maar bezig bent met oplossen van onderlinge problemen, bent u feitelijk voortdurend in een conflict. Er is altijd wel iets om uit te praten en dat kan op den duur erg vermoeiend zijn. Maak er dus geen must van, zodat conflicten als gezamenlijke uitdagingen worden gezien. Het moet wel een doel dienen. U moet ervoor waken dat u niet te veel energie investeert in het zoeken naar oplossingen terwijl de andere partij daartoe weinig gemotiveerd is. Is samenwerken niet uw voorkeursstijl, bedenk dan dat het openingen biedt tot een uitkomst waarin u beiden iets wint. Zo kunt u een conflict ook zien als een gezamenlijk project waar beide partijen beter van worden. Er hoeven niet altijd verliezers te zijn. U kunt ervaren dat samenwerken meer winst oplevert dan verwacht. U kunt uw doelen ermee behalen en tegelijkertijd de relatie met de ander verbeteren.

Compromissen sluiten
Als u bij voorkeur compromissen sluit, kiest u het midden tussen zorg om hun eigen belangen en de zorg om de relatie met de ander. U bent in spanningsvolle en conflictsituaties steeds op zoek naar een middenweg. Telkens als zich een conflict aandient zoekt u naar een gelijkwaardige oplossing voor beide partijen. Het gaat er niet om wie er beter van wordt, maar dat het eerlijk verdeeld is. Samen kijkt u naar de belangen van beide partijen en dan wordt een keuze gemaakt, zodat ieder even veel krijgt. Ieder de helft lijkt een eerlijke en ook goede manier voor beide partijen, maar daarbij is sprake van een beperkte visie. Er wordt slechts verdeeld, zonder rekening te houden met de waarde van ieders belangen en de mogelijkheden. De koek wordt verdeeld, maar die koek wordt niet groter dan hij is. Soms is er een oplossing te bedenken waarbij de verdeling misschien minder eerlijk is, maar er wel meer valt te verdelen. In dat geval worden beide partijen er beter van.

Sommigen conflicten zijn gemakkelijk op te lossen door de middenweg te zoeken en te kiezen voor ‘eerlijkheid’. Een compromis is vooral nuttig als een tijdelijke oplossing helpt en de belangen niet al te groot zijn. Als u snel tot een compromis besluit scheelt dat ook veel tijd. Maar toch heeft het sluiten van een compromis niet altijd de voorkeur. Het eindresultaat lijkt positief, maar in veel gevallen kunt u meer uit een conflict halen dan slechts een eerlijke verdeling. Door andere input en oplossingen van een andere orde kunt u de koek vergroten. U kunt er meer energie uithalen dan er oorspronkelijk is ingestopt.

Vermijden
Als u in conflicten vooral vermijdt, heeft u weinig zorg om uw eigen belangen en ook weinig zorg om de relatie met de ander. Bij vermijding ontloopt u situaties die kunnen frustreren. U probeert moeilijke gesprekken uit de weg te gaan, schuift lastige zaken vooruit of neemt zelfs ontslag. Vermijden van conflicten doen we vaker dan we onder ogen willen zien. Soms doen we alles om het conflict maar te voorkomen. We gaan confrontaties uit de weg, stellen belangrijke zaken uit of ontkennen zelfs het bestaan van een conflict.

Angst voor de pijn en vrees om niet aardig gevonden te worden, zorgen ervoor dat we geen actie nemen. Als u het conflict niet aangaat, lijkt dat meer op te leveren dan wanneer u dat wel doet. Het kan zijn dat er naar uw mening werkelijk weinig te halen is door het conflict aan te gaan. Vermijding is dan de kortste weg. Het kost anders alleen maar moeite en frustratie, waaraan u slechts een onaangenaam gevoel overhoudt. Niets doen is dan gemakkelijk en soms waait het probleem vanzelf over. Het kan ook zijn dat uw eerdere pogingen niets hebben opgeleverd, en u daarom ook dit conflict maar laat.

Als u steeds maar vermijdt, kunt u zich afvragen waarom u denkt dat conflicten voor u zo weinig opleveren? Als u bang bent om de confrontatie aan te gaan, kunt u onderzoeken wat uw angst is. Bent u bang voor gezichtsverlies of negatieve effecten of bent u ‘gewoon’ niet zo strijdvaardig? Misschien meent u dat u helemaal niet vermijdt, maar eigenlijk heel weinig conflicten heeft. Is dat dan werkelijk zo of past u uw verwachtingen al op voorhand aan? Als u echter nooit iets vermijdt, kunt u zich afvragen of u overal zoveel energie in wilt steken. Maak onderscheid tussen de dingen die voor u belangrijk of minder belangrijk zijn. Het conflict vermijden hoeft niet altijd negatief te zijn. Als de ander bijvoorbeeld duidelijk machtiger is en de strijd niets oplost, is vermijden de beste keuze. Het kan u dan een hoop onnodige zorgen besparen als u zich er bij neerlegt.

Toegeven
Als u in conflictsituaties gemakkelijk toegeeft, heeft u weinig zorg om uw eigen belangen, maar veel zorg om de relatie met de ander. U streeft er vooral naar de relatie goed te houden. De belangen en eisen van de ander worden gediend en uw eigen belangen worden ondergeschoven. Dit kan verschillende redenen hebben. Zo kunt u van mening zijn dat de kwestie voor u veel minder belangrijk is dan voor uw tegenstander. Ook kan het zijn dat u meer waarde hecht aan de relatie dan de ander dan dat het conflict naar uw idee oplevert. Het kan ook zijn dat u niet zo sterk in uw schoenen staat of niet zo veel zin heeft in een strijd. U bent misschien onzeker over uzelf en bang dat de ander u zal laten vallen als u voor uzelf opkomt. Mogelijk voelt u zich bij een conflict persoonlijk aangevallen of trekt u zich de dingen erg persoonlijk aan. Dit kan bij u een schuldgevoel teweeg brengen dat gepaard gaat met irreële gedachten. U meent bijvoorbeeld dat het uw schuld is dat de ander boos wordt. U had zich beter moeten aanpassen en u beter moeten schikken naar de ander. Bij dit soort gedachten bent u sneller geneigd om maar toe te geven.

Als u vooral toegeeft in conflictsituaties, heeft u er wellicht moeite mee de zakelijke kant van het conflict te zien. Het conflict zal niet snel escaleren, maar het resultaat van een onderhandeling zal ongunstig voor u uitvallen. Als u erom bekend staat deze manier vaak te gebruiken, kunnen anderen u misbruiken. Uiteindelijk zult u zich minder prettig voelen en wellicht ook nog onzekerder en machtelozer. Dit kan leiden tot frustratie die op een andere manier toch naar buiten treedt. U kunt bijvoorbeeld klagen bij andere mensen en daarmee bent u de controle kwijt. Een conflict dat niet opgelost wordt, maar doorsuddert kan een vervelende uitwerking hebben.

Als u niet toegeeft, komt u weliswaar goed voor uzelf op, maar toch hoeft u niet altijd van alles een punt te maken. Besef dat het in sommige gevallen prima is om toe te geven. Soms kunt u er een ander gewoon een plezier mee doen terwijl het voor u niet eens van zo’n groot belang is. Wellicht is uw gesprekspartner dan de volgende keer ook wat toegeeflijker.

Bron:
Managersonline.nl

Frank van Marwijk
www.lichaamstaal.nl

Slecht nieuws brengen is lastig. Hoe houdt u het zakelijk, positief en blijft u de dirigent over het gesprek? Acht tips.

1. De juiste persoon
Slecht nieuws moet door de juiste persoon gebracht worden. Dat betekent de direct verantwoordelijke of iemand die een centrale plaats in de organisatie inneemt. Leidinggeven is minder populaire beslissingen durven nemen én presenteren.

2. Niet uitstellen
Wacht niet onnodig met het vertellen van slecht nieuws. Zodra iets speelt, is het verstandig om dit ook direct te melden. Anders zit u uzelf en de werknemer in de weg. Door het direct te vertellen loopt u ook niet het gevaar dat de persoon in kwestie het slechte nieuws per ongeluk van een ander te horen krijgt.

3. Voorbereiding
Bereid het gesprek goed voor. Ga niet af op de automatische piloot of dat enge buikgevoel, maar koers op de feiten. Zorg er ook voor dat u zich tijdens het gesprek niet laat storen.

4. Houding
Het is vreemd om u bij voorbaat empathisch op te stellen naar een medewerker die het slechte nieuws nog van u moet ontvangen. Sommige managers doen dat echter wel. Ze hebben te doen met de medewerker en uiten dit door hun houding. Wees echter zakelijk. Bij het brengen van het slechte nieuws is een formele benadering op zijn plaats. Dit stelt u in staat om vanaf het begin een meer confronterende en zakelijke lichaamstaal aan te nemen.

5. To the point
Formuleer kort de reden van het gesprek en kom direct to the point. Draai niet om het slechte nieuws heen, wees duidelijk en motiveer helder en zonder aarzelingen uw beslissing.

6. Vermijd discussie
Het is belangrijk om de ontvanger even de tijd te geven om het slechte nieuws op de eigen manier te verwerken en ruimte te bieden voor emoties. De gesprekspartner zal ook willen reageren op het slechte nieuws en meestal naar een uitweg zoeken. Laat de ander zijn verhaal vertellen, maar ga niet in discussie. Luister vooral.

7. Samenvatten
Herhaal vervolgens de argumenten van de ander. Herhaal ook uw eigen argumenten, zodat het verschil van inzicht helder wordt. Vat alle hoofdpunten nog eens samen en check per punt of de ander zich in de samenvatting kan vinden.

8. Vervolggesprek
Stel voor nog een tweede gesprek te hebben: niet om alles nog eens even dunnetjes over te doen, maar om er allebei van te leren. Tevens kunt u dan – los van de eerste directe emoties – de zaak netjes afhandelen.

Aanbevolen websites
– Online cursus slecht-nieuws-gesprek (www.leren.nl)
– Zo brengt u slecht nieuws (www.lichaamstaal.nl)

Geef uw jongste teamleden de aandacht en begeleiding waar ze van groeien

Jonge werknemers – tussen de twintig en dertig – hunkeren zelfs nog meer naar bevestiging en nieuwe dingen leren dan naar geld. Dat stelt Michael Fertik op Harvard Business Review. Hij geeft meteen zeven tips om hen te motiveren.

De beste managers voor jongere werknemers zijn degenen die het niet slecht zouden doen voor de klas. Ze houden ervan om anderen te helpen groeien en geven overdadig uitleg bij hun beslissingen. Daar houden jongeren van, omdat ze dan inzicht krijgen in het besluitvormingsproces. Bovendien worden ze er betere werknemers van omdat ze leren hoe u denkt. Uitmuntende managers van uitmuntende jongeren stellen regelmatig trainingssessies in over diverse aspecten van de organisatie. Topondernemingen laten veelbelovend talent rouleren tussen de diverse afdelingen. In kleine ondernemingen kan dit vaak niet, maar hier kunnen workshops gegeven worden om de jongste medewerkers kennis te laten maken met verschillende elementen van de onderneming. Dit soort investeringen werpt snel hun vruchten af.

Bij deze nog zeven manieren om uw jonge teamleden te motiveren en op te leiden:

1. Gooi ze meteen in het diepe
Geef jonge mensen direct beslissingsbevoegdheid op tenminste één terrein. Weten ze niet wat ze moeten doen, laat het ze dan zelf uitzoeken en geef geen antwoord op vragen die ze best zelf weten als ze even nadenken. Alleen zo kunnen ze groeien. Geef na het afronden van de opdracht zo snel mogelijk heldere feedback.

2. Beloon ze openlijk
Noem de persoon en zijn verdienste bij naam tijdens het teamoverleg. Of vraag hem of haar om zijn/haar mening tijdens een vergadering. Alleen al door die te vragen, spreekt u uw erkenning uit. Grote kans dat er bovendien iets zinnigs uitkomt.

3. Stel vragen
Vraag uw jonge teamleden bijvoorbeeld wat verbeterd kan worden aan de service in uwpraktijk. Alleen al het feit dat u dit soort vragen stelt, heeft impact. Het toont aan dat u open staat voor de waarheid en kritiek. Het stimuleert jongeren zelfstandig te denken en hun ideeën te uiten. Soms zal het antwoord u erop wijzen dat u op sommige punten inderdaad best dom bezig bent en geld aan het wegsmijten bent. En soms zal de werknemer denken dat het werk dat gedaan wordt best dom is, om zich na uw uitleg te realiseren dat het toch wel ergens goed voor is. U op uw beurt komt er zo achter dat wat voor u vanzelfsprekend is, dat niet automatisch voor het team is en dat u bepaalde dingen beter uit moet leggen.

4. Bevorder het contact
Jonge werknemers durven u niet altijd even gemakkelijk aan te spreken als ervaren medewerker. Loop daarom rond en maak uzelf zichtbaar en daardoor benaderbaar. Stimuleer tijdens teambijeenkomsten de onderlinge contacten. Laat bijvoorbeeld een paar sociale werknemers mensen met elkaar in contact brengen.

5. Geef ze oprechte aandacht
Een hele simpele manier: bel ze op hun verjaardag. Kleine moeite, groots effect. Geef ze bovendien complimenten, maar alleen als u het meent. Jonge mensen voelen haarfijn aan als u aan het slijmen bent en zullen u direct wantrouwen. Het gevolg: ze geloven u niet meer als u iets wel meent.

6. Ontsla mensen die niet presteren
Jongeren kunnen er niet tegen als ze zien dat degenen die de kantjes eraf lopen toch mogen blijven. Ervaren werknemers kunnen soms wel redenen aandragen waarom zo iemand er niet meteen uitvliegt, jongeren zien dat nog niet. Ze verachten niet alleen hun minder competente collega, maar ook de manager die niet ingrijpt. Zorg er om dezelfde reden voor dat u zich ontdoet van medewerkers die de sfeer verpesten, vooral als ze direct te maken hebben met de jonge werknemers. Jonge medewerkers zijn nog erg beïnvloedbaar en voor u het weet gaan ze mee in de negatieve spiraal.

7. Wees een leider
Jongeren zijn meer gespitst op autoriteit dan u denkt. Die arm om de schouders en dat grapje kunnen daarom al snel opgevat worden als gebrek aan respect. Gedraag u als een leider en wordt niet te informeel.

Bron:
Managersonline

Studenten Tandheelkunde en Mondzorgkunde leren alles over de inhoudelijke aspecten van het vak. Maar als u na uw studie een eigen praktijk wilt starten, wordt u plotsklaps ook ondernemer en manager. Allemaal nieuwe zaken die veel stress kunnen opleveren. Hoe houdt u plezier in uw vak?

Zwaar beroep
Verzekeraar Movir constateert dat de arbeidsongeschiktheid onder medici sterk stijgt. Driekwart van de tandartsen werkt meer dan 45 uur per week. De helft is ontevreden over de honorering. En driekwart vindt dat het vak een negatieve invloed heeft op het gezinsleven (Trouw 2010). Het beroep van tandarts / mondhygiënist mag je gerust rekenen tot de zwaardere beroepen, zowel fysiek als mentaal.

Keuzes maken die bij u passen
Wat kunt u doen om de situatie te veranderen als u kampt met tijdgebrek, stress over honorering en minder plezier in het werk? Juist, gewoon ervoor kiezen om dit patroon te doorbreken om vervolgens keuzes te maken die meer bij u passen. Dat klinkt heel eenvoudig, maar is het niet.

Onze ervaring
De impact van de keuze om een eigen praktijk te beginnen ondervond ik toen mijn vrouw (tandarts) daartoe in 2001 besloot. We leenden geld voor een pand en inrichting, verbouwden het pand, richten het in, kochten tandheelkundig materiaal, namen personeel in dienst, enzovoort. Er brak een tijd aan waarin we heel veel werk verzetten en uiteindelijk een prachtige praktijk hebben gerealiseerd. Ik werkte in 2001 al vele jaren in de zakelijke dienstverlening en was destijds manager van een grote administratieve afdeling. Mijn benadering van problemen was zakelijk, nuchter en projectmatig. Bij het minste of geringste maakte ik schema’s en overzichten in Excel. Dat was ik gewend en kan ik ook goed. Het vasthouden aan mijn manier van denken maakte mij nuttig om planningen te maken en kosten in de gaten te houden, Maar in zekere zin was ik ook blind voor het feit dat ik eigenlijk helemaal niet goed wist wat het nu echt betekent om iedere dag te werken in de zorg als tandarts. Met mijn economische benadering van het geheel legde ik regelmatig de nadruk op andere zaken dan mijn vrouw. Nu is zij gelukkig nog eigenwijzer dan ik en door de keuzes die zij uiteindelijk maakte, begreep ik gaandeweg dat ik veel te eenzijdig naar de situatie keek. Deze zomer bestaat haar praktijk vijf jaar en concludeer ik dat ik haar enorm heb geholpen, maar dat zij in het begin al heel bewust keuzes heeft gemaakt. De manier waarop zij als persoon met tandheelkunde wenste om te gaan was leidend. Zij redeneerde voornamelijk in termen als “genieten van het werk” en “stress”. Zij was van mening dat er niets mis is met rustig opbouwen. En als ik dan bijvoorbeeld vroeg waarom zij niet meteen een stoel erbij wilde en met collega’s wilde samenwerken, keek ik volgens haar alleen naar omzet en niet naar haar karakter. Gisteren vroeg ik wat haar nu de meeste stress heeft gegeven de afgelopen 5 jaar. Dat bleek het werkgeversschap te zijn. De gevolgen van personeel in dienst hebben, merk je pas als je eraan begint. Hoe goed je daar mee omgaat, ontdek je gaandeweg.

Workshops tijdens de opleiding
Een goede start voor een brede kijk op het ondernemerschap kan al tijdens de opleiding worden gegeven met korte en krachtige workshops. Tijdens het laatste jaar van de studie zou u bijvoorbeeld moeten kunnen horen wat het betekent om samen te werken in maatschappen, wat het nut is van een goede administratie, wat personeelsmanagement inhoudt en hoe belangrijk installatietechniek en materiaalonderhoud is in de praktijk. Jonge tandartsen zullen dan al redelijk in staat zijn om kritisch te beoordelen of datgene wat hen geadviseerd wordt ook echt het beste is. Dat zal een hoop negatieve ervaringen in de praktijk ongetwijfeld verminderen.

Hoe houdt u plezier in uw vak?

• Zelfreflectie
  Denk goed na over wat u wilt bereiken. Belangrijk is dat u de dingen kiest die bij uw persoonlijkheid passen. Enkele voorbeelden:
  – Heeft u een grote praktijk voor ogen of houdt u de praktijk liever klein met meer tijd om zelf aandacht te geven aan patiënten?
  – Bent u van nature iemand die gemakkelijk kan samenwerken (maatschap), of bent u liever degene die alle touwtjes in handen heeft (solopraktijk/medewerkerschap)?
• Externe hulp
  Voor tandartsen / mondhygiënisten zijn er genoeg partijen die willen helpen, maar handelen die wel voldoende in uw belang? Denken die partijen niet – net als ik jaren terug – te eenvoudig? En soms teveel in eigen belang?Mijn ervaring is dat sommige dental professionals zich wel heel snel laten overtuigen van het nut van bepaalde zaken. Dat maakt je een prooi voor mensen met een goede verkooptechniek. Ik durf op basis van wat ik tot nu toe heb gezien te beweren dat ondernemers in de zorg vaker te veel betalen voor producten en diensten en minder inzicht hebben in de administratie dan een gemiddelde ondernemer uit het bedrijfsleven.Om het allemaal aangenaam te houden, ontkom je er niet aan om toch bepaalde taken uit te besteden als ondernemer. Bijvoorbeeld de administratie en fiscale zaken.U hoeft ook echt geen alleskunner te zijn om plezierig te ondernemen. U moet wel weten waarmee u bezig bent en wat het belang is. Ik zou daarom willen pleiten voor de ontwikkeling van een bredere blik bij ondernemers in de zorg. Die ondernemers nemen dan makkelijker beslissingen, blijven kritisch naar externe partijen, besteden voldoende aandacht aan diverse aspecten maar besteden nog steeds de meeste tijd aan het verlenen van zorg.
• Leer van de ervaring van anderen
  Het is verstandig de eerste jaren na het afstuderen te leren van andere tandartsen en mondhygiënisten. Een ervaren mentor kan u veel leren. Als u kiest voor medewerking en waarneming kunt u door scherp te observeren achterhalen wat u wel en niet zelf zou willen.

Als u denkt te weten wat u allemaal wilt realiseren, bouwt u gewoon uw onderneming rustig op en organiseert u het efficiënt. Tandartsen en mondhygiënisten die daar de tijd voor nemen, hebben volgens mij het meeste plezier in hun vak.

Door drs. Koert van den Berg, specialist in het verbeteren van praktijkorganisaties bij OVCD: OrganisatieVerandering – Coaching – Detachering.