Persoonlijk leiderschap: het mysterie van de mens en de logica van verandering

Verandering begint bij verwarring

Zijn stelling is helder: mensen overschatten hun eigen gedrag en inschattingsvermogen, niet uit arrogantie, maar uit zelfbescherming. Zo vindt 80% van de mensen zichzelf een bovengemiddelde chauffeur. We meten ons gedrag aan onze eigen normen, en dat voelt veilig. Ook bij stress kiest ons brein voor energiezuinigheid: het onthoudt liever het laatste cijfer van een rekensom dan het juiste antwoord.

Tijdens de coronacrisis bleek hoe moeilijk het is om met onzekerheid om te gaan. “Ons brein wíl niet te lang stilstaan bij het onbekende,” zegt Huizenga. “Dat kost te veel energie.” En dat beïnvloedt ons verandervermogen — thuis, op de werkvloer en in de samenleving.

Hot-cold empathy en het billboardmoment

Mensen reageren heel verschillend op veranderingen, afhankelijk van hun ‘temperatuur’. Bij een heftige gebeurtenis (zoals een ongeluk) bevinden we ons in een hot state: emotioneel geraakt, ontvankelijk voor waarschuwingen en gedragsverandering. Een billboard over ‘MONO rijden’ maakt dan indruk.

Maar eenmaal in een cold state zijn we minder gevoelig. Verandering voelt dan als “iets voor later”. Dit verklaart waarom veel campagnes en maatregelen hun doel missen: ze raken mensen niet op het juiste moment.

Big 5 gedragsstijlen: wie ben jij onder druk?

Onder stress komt ons oerbrein naar boven. We vallen terug op patronen die verrassend universeel blijken. Huizenga benoemt vijf veelvoorkomende gedragsstijlen:

1. Pleasers – Willen aardig gevonden worden en vermijden conflict. Ze zeggen vaak ja terwijl ze nee voelen, en hebben moeite met feedback.
2. Being Strong-types – Blijven kalm, trekken zich terug en tonen geen emotie. Vragen geen hulp.
3. Perfectionisten – Zetten nóg een tandje bij. Verlies van controle leidt tot overcontrole.
4. Rushers – Altijd haast, willen vooruit, raken snel geïrriteerd. Worden chaotischer naarmate de druk toeneemt.
5. Tryers – Enthousiast, vol plannen, nemen verantwoordelijkheid maar maken dingen niet af. Worden soms rebels.

Als leider is het essentieel om deze gedragingen te herkennen. Niet om te corrigeren, maar om je communicatie en benadering erop af te stemmen. Wat heeft iemand écht nodig in een stresssituatie?

Leiderschap is: betekenis geven en besluiten sturen

Goede leiders nemen mensen niet alleen mee in het wat, maar vooral in het waarom. “Verandering voelt voor veel mensen als iets moeilijks. Dus maak het licht. Maak het uitvoerbaar. En spreek waardering uit, juist waar het moeilijk ging,” aldus Huizenga.

Daarbij helpt het om de besluitvorming helder te organiseren. In veel organisaties is het onduidelijk wie beslist, wie voorbereidt en wie mag blokkeren. Hij stelt voor dit expliciet te maken in een zogenaamde DRIVE beslismodel waar het draait om wie de beslissing neemt, wie aanbeveling doet, wie informeert en wie een veto heeft en wie de executie doet.

Feiten of verbanden? Hoe we informatie verwerken

Tot slot laat Huizenga zien dat mensen sterk verschillen in hoe ze informatie benaderen:

• Sommige mensen zijn data-first: ze zoeken naar feiten, cijfers, details.
• Anderen zijn big-picture-first: ze denken associatief, zoeken samenhang en richting.

Beide types zijn nodig. Maar als je niet weet hoe jijzelf of je gesprekspartner denkt, ontstaat miscommunicatie. “Zorg dat je weet wie er tegenover je zit. Niet iedereen wil meteen getallen horen, sommigen hebben eerst het verhaal nodig.”

De kracht van betekenisvol werk

Voor duurzame motivatie is zingeving cruciaal. Huizenga raadt aan om in teams regelmatig stil te staan bij:

1. Wat was je mooiste moment op het werk? Wat blokkeert om meer van die momenten te hebben?
2. Wat was je moeilijkste moment? Wat had je geholpen?
3. Welke gedachten helpen je niet?
4. Hoe kunnen we nóg meer van die mooie momenten creëren?

Vier technieken om verandering betekenisvol te maken

Tot slot deelt hij vier krachtige technieken om werk betekenisvoller te maken en mensen mee te nemen in verandering:

1. Framing
   Focus op positieve ervaringen, niet alleen op verbeterpunten.
2. Menselijk maken
   Vertel echte verhalen over patiënten of collega’s. Wat had het voor hén voor impact?
3. Vakantieprincipe
   Verander met speelsheid, niet met dreiging. Op vakantie durven we ook iets nieuws.
4. Omring je met mensen met dezelfde missie
   Probeer anderen niet steeds te veranderen, maar werk met wie al gemotiveerd is.

Tot slot

Begrijpen hoe mensen denken, hoe ze voelen, en wat hen werkelijk beweegt, juist als het spannend wordt. En vooral: hoe je daar als leider ruimte voor maakt, zonder de controle te verliezen.

Prof. dr. Edward Huizenga heeft een achtergrond in Behaviour Economics, met studies aan Maastricht University en Universidad de Zaragoza. Hij is Bijzonder Hoogleraar aan Maastricht University, UMIO – School of Business & Economics en Managing Partner bij het strategieadviesbureau Benthurst & Co. Met expertise op het gebied van strategie, leiderschap en gedragsverandering adviseert hij grote internationale bedrijven. Edward heeft zeven boeken gepubliceerd over gedrag, strategie en transformatie en richt zich daarnaast op sociaal impact via Handwashing Angels, een initiatief dat onderwijs en hygiëne in Kenia, Oeganda en India bevordert. Edward combineert academische en praktische kennis als docent in executive MBA-programma’s bij onder andere Maastricht University, de Universiteit van Amsterdam en NTU Singapore.

Verslag door Lieneke Steverink-Jorna, mondhygiënist, voor dentalinfo.nl van de lezing van prof. Edward Huizenga tijdens het symposium Persoonlijk leiderschap in de mondzorg van ACTA Dental Education.