Wie is er eigenlijk de baas? Vier V’s voor gezamenlijk HR-leiderschap in de mondzorg

Tijdens het seminar SamenSterk lieten Valesca Nederlof en Marlies van der Vooren aan de hand van drie herkenbare casussen zien waar het in de praktijk mis kan gaan. Hun oplossing: gezamenlijk HR-leiderschap, gebaseerd op vier V’s: Visie, Verdeling, Vertrouwen en Voorspelbaarheid.

HR: van sollicitatie tot afscheid

“De mensen maken je praktijk.” Vanuit dat uitgangspunt gingen Valesca Nederlof en Marlies van der Vooren tijdens SamenSterk in op de vraag wat er allemaal mis kan gaan op het gebied van HR.

HR – Human Resources – omvat volgens hen alles rondom de arbeidsrelatie. Denk aan werving en selectie, aannemen, inwerken en de arbeidsovereenkomst, maar ook aan begeleiding tijdens het dienstverband en uiteindelijk de uitstroom. In grote organisaties zijn deze verantwoordelijkheden vaak verdeeld over verschillende HR-afdelingen en specialisten. In een mondzorgpraktijk ligt dat anders. Daar komen HR-taken soms bij slechts twee of drie mensen terecht: bijvoorbeeld de praktijkhouder, praktijkmanager en eventueel een tweede praktijkhouder.

En daarmee ontstaat een belangrijke vraag: wie is eigenlijk verantwoordelijk voor welk HR-besluit?

Volgens Nederlof en Van der Vooren gaat het regelmatig mis omdat die verdeling onvoldoende duidelijk is.

Casus 1: de vacature die snel moet worden ingevuld

Een tandartsassistente zegt haar baan op. De agenda’s zitten vol en de praktijkhouder wil de vacature daarom zo snel mogelijk invullen.

Er meldt zich een kandidaat. De praktijkmanager voert het gesprek, maar heeft twijfels of deze sollicitant wel de juiste persoon voor de praktijk is. De praktijkhouder ziet vooral een praktisch probleem: er moet zo snel mogelijk iemand komen. “Neem haar toch aan”, is zijn boodschap. Een tweede praktijkhouder heeft eveneens twijfels, maar spreekt zich niet uit. Enkele maanden later ontstaat er een arbeidsconflict.

Wie heeft hier een fout gemaakt?

Volgens Nederlof en Van der Vooren is het antwoord niet zo eenvoudig. Iedereen had hier een rol. De praktijkmanager had haar twijfels, de praktijkhouder wilde het capaciteitsprobleem oplossen en de tweede praktijkhouder hield zijn mening voor zich. Het probleem zit daarmee niet alleen in de uiteindelijke keuze, maar vooral in het ontbreken van duidelijke afspraken over wie in zo’n situatie beslist en op basis van welke criteria.

Casus 2: een salarisverhoging die al half is toegezegd

Een tweede situatie begint onschuldig. Een praktijkmanager spreekt een medewerker en geeft complimenten over haar functioneren. De medewerker vraagt vervolgens om salarisverhoging.

De manager realiseert zich dat de arbeidsmarkt krap is en besluit zich voor de medewerker in te zetten. Tegenover de medewerker zegt zij dat ze haar best zal doen om de salarisverhoging te realiseren. Wanneer de manager vervolgens naar de praktijkhouder stapt, blijkt die het er niet mee eens te zijn. De manager krijgt de opdracht om aan de medewerker te vertellen dat de salarisverhoging toch niet doorgaat.

Opnieuw heeft iedereen een probleem.

Vooral het verschil tussen een intentie uitspreken en een besluit communiceren kan hier voor verwarring zorgen. Zodra een medewerker het gevoel krijgt dat iets is toegezegd, is terugkomen op die verwachting pijnlijk. En het blijft bovendien niet noodzakelijk bij die ene medewerker. Ontevredenheid kan zich verspreiden binnen een team.

Casus 3: de vakantieaanvraag

Ook een vakantieaanvraag kan onverwacht een leiderschapsvraagstuk worden.

De roosters zijn al maanden geleden gemaakt. Een medewerker vraagt alsnog of zij de volgende maand op vakantie kan. De praktijkmanager geeft aan dat dit vanwege de planning niet lukt. De volgende dag staat dezelfde assistent bij de praktijkhouder aan de stoel.

“Dat regelen we toch wel?”

Voor de medewerker zijn daarmee verschillende boodschappen ontstaan. De praktijkmanager lijkt niet de uiteindelijke beslisser te zijn, de praktijkhouder is degene die uiteindelijk ‘ja’ kan zeggen en het kan dus lonen om bij een afwijzing nog een andere route te proberen.

Dat laatste wordt ook wel besluitshoppen genoemd: net zolang zoeken tot iemand het gewenste antwoord geeft. Het ondermijnt niet alleen de positie van de manager, maar maakt voor medewerkers ook onduidelijk welke afspraken daadwerkelijk gelden.

Iedereen kijkt vanuit een andere rol

Waarom ontstaan dit soort situaties zo gemakkelijk?

Een belangrijke verklaring is dat iedere betrokkene vanuit een ander perspectief naar dezelfde situatie kijkt.

De praktijkhouder kijkt vaak vanuit ondernemerschap. Continuïteit, omzet, kwaliteit en patiënttevredenheid spelen een belangrijke rol. Vanuit die positie kan een ondernemer bereid zijn om een bepaald risico te nemen. De praktijkmanager staat dichter bij het team. Zij kijkt bijvoorbeeld naar de werkdruk, planning, samenwerking en wat praktisch uitvoerbaar is. De medewerker kijkt vanuit de eigen positie. Zij wil zich gezien en gehoord voelen en heeft ook persoonlijke belangen.

Daar komt eventueel nog een bestuurslaag of andere eigenaar bovenop, met opnieuw een eigen perspectief. Geen van deze perspectieven is per definitie verkeerd. Het probleem ontstaat wanneer niet duidelijk is wie waarover beslist en hoe verschillende perspectieven bij elkaar komen.

Eén boodschap naar het team

Een van de belangrijkste lessen van Nederlof en Van der Vooren is dat leiders elkaar niet moeten ondermijnen. Wanneer een praktijkmanager een besluit neemt en een praktijkhouder dat vervolgens zonder overleg terugdraait, ontstaat onduidelijkheid. Niet alleen over de specifieke situatie, maar ook over de positie van de manager. Bovendien worden verwachtingen gewekt die later misschien niet kunnen worden waargemaakt.

Daarom is het volgens de sprekers belangrijk dat leidinggevenden, ook wanneer zij intern van mening verschillen, uiteindelijk naar het team toe één boodschap uitdragen. Dat betekent niet dat je het altijd met elkaar eens moet zijn. Je moet juist ruimte hebben om het intern oneens te zijn. Maar naar buiten toe moet duidelijk zijn welk besluit geldt.

De vier V’s van gezamenlijk HR-leiderschap

Nederlof en Van der Vooren vertalen hun visie op gezamenlijk HR-leiderschap in vier V’s:

1. Visie
2. Verdeling
3. Vertrouwen
4. Voorspelbaarheid

1. Visie: welke werkgever wil je zijn?

De eerste vraag is volgens de sprekers: welke werkgever wil je zijn?

Daar horen duidelijke waarden bij. Als autonomie bijvoorbeeld een belangrijke waarde is, betekent dat niet dat medewerkers alles zelf kunnen bepalen. Er zijn altijd kaders nodig. Binnen die kaders kan echter veel vrijheid worden gegeven. Een praktijk die juist sterk op controle wil sturen, zal andere grenzen hanteren. De visie geeft daarmee richting aan de dagelijkse beslissingen. Wanneer help je een medewerker? Wanneer geef je ruimte? En wanneer trek je een duidelijke grens?

Zonder gezamenlijk antwoord op die vragen kan iedere leidinggevende zijn eigen interpretatie volgen.

2. Verdeling: wie heeft welk mandaat?

De tweede V staat voor Verdeling.

Wie beslist wat? Wie neemt de leiding in een bepaald proces? Wie communiceert het besluit naar de medewerker? En wanneer wordt een situatie geëscaleerd naar een hoger niveau?

Dit zijn praktische vragen, maar ze zijn volgens Nederlof en Van der Vooren essentieel. Een praktijkmanager hoeft bijvoorbeeld niet over iedere kwestie eerst toestemming te vragen. Tegelijkertijd moet duidelijk zijn welke onderwerpen wel bij de praktijkhouder thuishoren.

Mandaat moet dus vooraf worden afgesproken, niet pas wanneer er een probleem ontstaat.

3.Vertrouwen: geef elkaar rugdekking

De derde V is Vertrouwen.

Dat betekent niet dat iedereen het altijd met elkaar eens moet zijn. Juist niet. Wel moeten praktijkhouder en manager erop kunnen vertrouwen dat zij elkaar steunen wanneer een besluit eenmaal is genomen.

Rugdekking is daarbij een sleutelwoord.

Als er achteraf toch een andere keuze nodig blijkt, bespreek je met elkaar waarom dat gebeurt en hoe je daar een volgende keer mee omgaat. Daarmee wordt een incident een leermoment in plaats van een ondermijning van elkaars positie.

4. Voorspelbaarheid: gelijke situaties gelijk behandelen

De vierde V is Voorspelbaarheid.

Medewerkers moeten weten waar ze aan toe zijn. Dat betekent onder meer dat vergelijkbare situaties op een vergelijkbare manier worden behandeld. Niet de ene medewerker wel een uitzondering geven en de andere niet, zonder dat daar een duidelijke reden voor is. Het helpt daarom om besluiten vast te leggen. Zo kunnen leidinggevenden later terugvinden welke keuze is gemaakt en waarom.

Daarbij is het belangrijk om zorgvuldig om te gaan met vertrouwelijke informatie. Het team hoeft niet alle persoonlijke details van een medewerker te kennen. Wel moet duidelijk zijn welke algemene regel of afspraak wordt gehanteerd.

Kernwaarden als ‘grondwet’ van de praktijk

Wanneer een praktijk haar waarden heeft vastgesteld, moeten deze volgens Nederlof en Van der Vooren niet in een document verdwijnen.

Ze kunnen worden door vertaald naar bijvoorbeeld:

• het personeelsreglement;
• het verzuimprotocol;
• praktijkprotocollen;
• huisregels;
• afspraken over vakantie;
• de manier waarop medewerkers worden begeleid.

De kernwaarden functioneren daarmee als een soort grondwet van de praktijk. Bij iedere nieuwe situatie kan vervolgens de vraag worden gesteld: past deze beslissing bij de manier waarop wij werkgever willen zijn?

Plan tijd voor HR-overleg

Een ander aandachtspunt is het overlegritme.

In veel praktijken wordt overleg georganiseerd als er toevallig tijd voor is. Het probleem is volgens de sprekers dat die tijd er dan meestal niet komt. Daarom moet HR-overleg worden ingepland.

Als richtlijn noemen zij:

• kleine praktijk: ongeveer 30 minuten per week;
• middelgrote praktijk: ongeveer 45 minuten per week;
• grote praktijk: ongeveer 60 tot 90 minuten per week.

Het gaat daarbij niet alleen om actuele problemen. Ook de kernwaarden en de koers van de praktijk moeten regelmatig worden besproken. Neem bijvoorbeeld vakantieaanvragen. Als binnen de praktijk is afgesproken dat een aanvraag binnen twee weken wordt beoordeeld, moet ook duidelijk zijn wat er gebeurt wanneer die termijn verstrijkt.

Een dergelijk overlegmoment biedt daarnaast de gelegenheid om de koers bij te stellen. Waarom wordt een bepaalde keuze gemaakt? Wat verandert er? En hoe leg je dat vervolgens goed uit aan het team?

Van losse beslissingen naar gezamenlijk leiderschap

De drie casussen laten zien dat HR-vraagstukken in een mondzorgpraktijk zelden alleen over de inhoud van één beslissing gaan.

Een vacature, salarisverhoging of vakantieaanvraag kan een veel groter vraagstuk blootleggen: hoe is het leiderschap binnen de praktijk georganiseerd?

Wie heeft het mandaat? Welke waarden vormen de basis? Hoe spreken leidinggevenden elkaar aan? En weten medewerkers waar ze aan toe zijn?

De vier V’s van Nederlof en Van der Vooren bieden daarvoor een praktisch kader: Visie, Verdeling, Vertrouwen en Voorspelbaarheid.

Wanneer die vier elementen helder zijn, hoeft niet iedere HR-situatie opnieuw een discussie over leiderschap te worden. Dan weten praktijkhouder, manager en medewerkers beter welke ruimte zij hebben, wie welke beslissing neemt en hoe zij met elkaar omgaan.

Dat is uiteindelijk wel de belangrijkste HR-opgave binnen de mondzorg: niet alleen goede mensen aantrekken, maar een organisatie bouwen waarin die mensen weten waar ze aan toe zijn en zich gesteund voelen om hun werk goed te doen.

Valesca Nederlof is HR-adviseur bij Dental Care Professionals.
Marlies van der Vooren is Directeur bij Dental Care Professionals.

 

 

Verslag door Lieneke Steverink-Jorna, mondhygiënist, voor dentalinfo.nl van de lezing van Valesca Nederlof en Marlies van der Vooren tijdens het Event Samen Sterk – de volgende editie van dit event is op 10 september 2027, Flint te Amersfoort.