Een tandarts en een assistent hebben per werkdag gemiddeld twee uur meer interactie dan met hun levenspartner. Hoe zorg je er dan voor dat de arbeidsrelatie gezond blijft? Tips en een checklist voor een functioneringsgesprek.

Wat is nu precies een arbeidsrelatie?
Een arbeidsrelatie is breder dan de gemiddelde tandarts denkt.
Het is namelijk meer dan hoe je in de behandelkamer of tijdens de pauzes met elkaar omgaat. Een arbeidsrelatie is uiteen te zetten in drie dimensies (Kluijtmans, 2010), namelijk: een ruildimensie, samenwerkingsdimensie en een gezagsdimensie.

Mijn geld voor jouw aanwezigheid
In essentie begint een arbeidsrelatie bij de afspraak die een werkgever met zijn/haar werknemer maakt. Tijdens het arbeidsvoorwaardengesprek spreekt de praktijkeigenaar of de -manager met de sollicitant af dat hij/zij voor een bepaald bedrag voor een bepaalde tijd aanwezig zal zijn en bepaalde handelingen zal verrichten.

Waarom zou ik?
Dat is de vraag die werknemers zich in de basis steeds afvragen als zij worden gevraagd om over te werken. In principe hebben zij aan hun verplichting voldaan door de afgesproken tijd aanwezig te zijn en de afgesproken handelingen te verrichten. Het antwoord op deze vraag is dan ook niet zo simpel als in eerste instantie gedacht wordt. Dit heeft te maken met minder zichtbare afspraken, of beter gezegd: verwachtingen.

Wat verwacht jij van mij?
Neem nu het voorbeeld van een tandarts die uitloopt. De tandarts verwacht dat de assistent overwerkt en hiervoor een compensatie verwacht, zoals een bedankje, uitbetaling van overuren of extra verlofuren. Maar wat als de verwachtingen van de tandarts en de assistent niet op elkaar afgestemd zijn?

Een goed gesprek: Het functioneringsgesprek
In een arbeidsrelatie kan het – net als in elke andere relatie – voorkomen dat twee mensen verwachtingen van elkaar hebben die niet matchen. En net als bij elke relatie, worden arbeidsrelaties precies om die reden beëindigd.
Om dit punt in andere relaties te vermijden, kun je een goed gesprek voeren: het functioneringsgesprek. Dit gesprek kan worden gebruikt om verwachtingen op elkaar af te stemmen en daar afspraken over te maken.

Paringsdans
Om de verwachtingen op elkaar af te stemmen, is het cruciaal om minimaal eenmaal per jaar een functioneringsgesprek te houden. Tijdens dit gesprek worden niet alleen de verwachtingen van de organisatie besproken, maar ook die van de werknemers.

Het is echter zeer verleidelijk om van dit gesprek een rituele paringsdans te maken door ervan uit te gaan te weten wat de ander wil. Voor tandartsen en assistenten is het zelfs verleidelijker om niet volkomen eerlijk tegenover elkaar te zijn. Zij zouden de ander kunnen teleurstellen terwijl ze daarna nog wel nauw moeten samenwerken.

Als de tandarts ook de werkgever is, is het niet ongewoon om een derde partij in te schakelen om functioneringsgesprekken te begeleiden. De derde partij is meestal de praktijkmanager, maar in sommige gevallen ook een externe coach. Zo kunnen zowel de tandarts als de assistent na het functioneringsgesprek op een normale manier met elkaar verder.

De inhoud van een functioneringsgesprek
De opbouw van een functioneringsgesprek verschilt per organisatie. Het functioneringsgesprek wordt namelijk aan domeinen gekoppeld die per organisatie verschillen, maar wel gelijkenissen vertonen. De meest voorkomende domeinen zijn:

– Het functioneren van de medewerker én het functioneren van de organisatie
o Prestaties medewerker
      Bijvoorbeeld: snelheid waarmee de medewerker werkt
o Prestaties organisatie
      Bijvoorbeeld: nakomen van afspraken
o Competenties medewerker
      Bijvoorbeeld: het kunnen maken van röntgenfoto’s
o Faciliteren van de medewerker door de organisatie
      Bijvoorbeeld: voldoende begeleiding bij het uitvoeren van nieuwe handelingen
o Gedrag naar collega’s
      Bijvoorbeeld: collegialiteit
o Gedrag naar cliënten/patiënten
      Bijvoorbeeld: correctheid in het aanspreken

– Ontwikkelingen van de medewerker
o Op inhoudelijk niveau
      Bijvoorbeeld: bevoegdheid voor het uitvoeren van handelingen
o De ambitie van een medewerker om zich te ontwikkelen
 Bijvoorbeeld: wat zou de medewerker in de toekomst willen bereiken?

– Arbeidsomstandigheden
o Bijvoorbeeld: factoren die het werk positief beïnvloeden
o Bijvoorbeeld: factoren die het werk negatief beïnvloeden
o Bijvoorbeeld: materiële vergoedingen

Eenrichtingsverkeer óf constructief samenwerken
In veel organisaties is er eenrichtingsverkeer tijdens het functioneringsgesprek: alleen communicatie vanuit de werkgever naar de werknemer. De werkgever vertelt de werknemer hoe hij over de werknemer denkt en daar heeft de werknemer het mee te doen. Daarnaast worden er vaak geen concrete afspraken gemaakt of evaluatiemomenten ingepland. Dit is in figuur 1 schematisch weergegeven.

Figuur 1: Eenrichtingsverkeer

In figuur 2 hieronder is te zien hoe het anders zou kunnen. In deze afbeelding is te zien dat zowel de werkgever als de werknemer bepaalde thema’s bespreken en daar constructief mee omgaan. In dit figuur worden namelijk afspraken gemaakt die geëvalueerd worden, als input voor het volgende functioneringsgesprek.

Figuur 2: Constructief samenwerken

Afspraken. En nu?
Het maken van realistische afspraken dient echter zorgvuldig te gebeuren. Het is belangrijk dat de gemaakte afspraken worden geëvalueerd. In mondzorgpraktijken waar de tandarts ook de werkgever is, komt het vaak voor dat het evalueren achterwege wordt gelaten. Dit gebeurt vanuit de eerdergenoemde gedachte dat zowel de werkgever als de werknemer weet wat de ander verwacht en wil. Het achterwege laten van de evaluatiemomenten leidt echter in de meeste gevallen tot het niet nakomen van de gemaakte afspraken.

Gevolgen voor het niet evalueren van afspraken
De gevolgen van het niet evalueren van afspraken zijn een stuk serieuzer dan wanneer er helemaal geen functioneringsgesprek wordt gehouden. Op het moment dat afspraken niet worden nagekomen, ontstaat een situatie van acceptatie. Dit houdt in dat zowel de werkgever als de werknemer hun verwachtingen omlaag bijstellen. Het resultaat daarvan is dat er een samenwerking ontstaat waarbij één van de twee partijen bewust ongelukkig is over de arbeidsrelatie.

Door: Roberto Lamsberg, Professioneel coach van diverse zorgverleners,
www.peopleandresults.nl

Bron:
Kluytmans, F. and Blankemeijer, R. 2010. Leerboek human resource management. Groningen [etc.]: Noordhoff