De eigenschappen van een High Performance Tandartsenpraktijk

De eigenschappen van een High Performance Tandartsenpraktijk

Een High Performance Organisatie (HPO) is een organisatie die steeds betere financiële en niet-financiële resultaten behaalt, vergeleken met soortgelijke organisaties, door zich op een gedisciplineerde manier te richten op wat écht belangrijk is voor de organisatie. Alexander Tolmeijer vertelde over de eigenschappen van een HPO.

Het gaat er hierbij om dat je organisatie, zoals je praktijk, op de lange termijn beter wordt. Daarbij gaat het wel over kleine veranderingen. Veranderen is niet eenvoudig en daarom is het nodig om het in kleine stapjes te verdelen en elke dag een stapje zetten. Zo heb je haast niet in de gaten dat je verandert en stuit je dus een stuk minder op weerstand. Op deze manier krijg je het gehele team mee in de dynamiek van je praktijk.

Succesfactoren

Er zijn vijf succesfactoren die een positieve relatie hebben met betere prestatie:

  • Kwaliteit van management
  • Openheid en actiegerichtheid
  • Langetermijngerichtheid
  • Continu verbeteren en vernieuwen
  • Kwaliteit van medewerkers

Alexander Tolmeijer deed mee aan een onderzoek naar de prestaties van de praktijk volgens de HPO methode. Hierbij werd een enquête afgenomen onder de dagelijkse leiding en apart daarvan onder de werknemers. Wat namelijk regelmatig voorkomt, is dat de dagelijkse leiding een heel ander beeld heeft over de behoeftes van de werknemers en hun kijk op de praktijk. Bij de uitslagen werd zodoende onderscheid gemaakt tussen de dagelijkse leiding en de werknemers.

De onderwerpen waarop de dagelijkse leiding goed scoorden waren: integriteit, open staan voor verandering en strategisch onderscheid. Leiding en medewerkers waren hier ruim tevreden over. De dagelijkse leiding scoorde zichzelf lager dan de medewerkers over de volgende onderwerpen: Medewerkers stimuleren, flexibiliteit en veerkracht. Een onderdeel waarop slecht werd gescoord, was het delen van financiële cijfers. Tolmeijer voelt hier ook duidelijk een drempel. “Stel je voor dat een tandarts trots vertelt dat er meer winst is gemaakt. Dat doe je toch niet? Het komt misschien ook te dichtbij. Zeker je cijfers presenteren aan de cliëntenraad is toch iets wat ongemakkelijk voelt.”

Succesfactor Kwaliteit Management

De succesfactor Kwaliteit Management bestaat uit de volgende bouwstenen:

  • Vertrouwensrelatie
  • Integer
  • Besluitvaardig ten opzichte van niet-presteerders
  • Voorbeeldrol
  • Actiegericht
  • Coachen
  • Gericht op resultaten

Je kan te snel besluiten (je neemt het team niet mee) of behoren tot de klassieke twijfelaars. Er zal hier een middenweg voor moeten worden gevonden. Ook het hebben van de juiste mensen in je organisatie is essentieel. Je kunt een hele duidelijke visie en missie hebben maar met de verkeerde mensen kom je er niet. Daarom is dus besluitvaardigheid ten opzichte van niet-presteerders belangrijk. Ontslaan zou heel lastig zijn maar de werkelijkheid is dat we hierdoor het gesprek niet aangaan. Tandartsen zijn vaak te lief, te voorzichtig en dat is niet handig. Als het niet past, dan zou je dat open moeten kunnen zeggen. Als iemand weggaat uit eigen beweging, zeker bij een topper, doet dat zeer. Het is zo persoonlijk. Net als het gevoel dat ontstaat als er een patiënt bij je weggaat. Maar ja, sommige mensen willen zich verder ontwikkelen dan dat jij kunt aanbieden. Als je in verandering bent, kunnen mensen soms gewoon niet meer bij je passen, want ook zij veranderen. Het is best lastig om een geschikt moment te vinden om te praten; op einde werkdag ben je vaak te moe. Toch is het aan te bevelen om ook dan het gesprek te starten, want anders kan je te laat zijn.

Succesfactor Openheid en Actiegerichtheid

Ook bij de succesfactor Openheid en Actiegerichtheid komen we besluitvaardigheid ten opzichte van niet-presteerders weer tegen en ook coachen wordt hier genoemd:

  • Open dialoog
  • Delen van informatie, kennis
  • Besluitvaardigheid
  • Actiegericht
  • Coachen
  • Gerichtheid op resultaten
  • Besluitvaardigheid ten opzichte van niet-presteerders

Belangrijk bij deze factor is dat het managementfouten moet toelaten. We willen het vaak te perfect doen. Een vulling moet in een keer goed. Bovendien moet je het ook nog behoorlijk snel doen. Buiten de mond mogen we experimenteren. Proberen dus, en dat gaat niet zonder fouten. Iets proberen kan ook heel goed vanuit de medewerkers komen.

Qua coaching is het van belang dat we de medewerkers niet te afhankelijk maken. Wat doe je als er een vraag wordt gesteld? Antwoord geven … maar als je antwoorden geeft, dan blijven mensen vragen stellen. Want dat is lekker makkelijk. Als je stopt met antwoorden geven, dan moeten ze het zelf gaan uitvinden en worden ze minder afhankelijk van je. Dat is eigenlijk echt helpen, want hierdoor ontwikkelen ze zichzelf.

Drie tips om sneller besluiten te nemen

De beste manier om de snelheid te verhogen waarmee acties worden ondernomen, is de obstakels uit de weg te ruimen die je verhinderen om enige actie te ondernemen. Er zijn drie soorten obstakels die je kunt wegnemen:

  1. Overweldigende eisen: te hoge verwachtingen
  2. Ondraaglijke beperkingen: te veel protocollen
  3. Tunnelvisie: niet meer zoeken naar andere mogelijkheden

Sommige medewerkers zijn heel enthousiast en gaan snel de actie in, maar soms lopen zij te snel. Het is heel fijn maar te hard hollen moet afgeremd moeten worden, want anders valt het team uiteen en ontstaan er irritaties naar elkaar toe.

Succesfactor Langetermijngerichtheid

De succesfactor Langetermijngerichtheid bestaat uit:

  • Medewerkers voor de lange termijn
  • Groei van binnenuit
  • Creëren van een veilige en stabiele werkomgeving
  • Lange termijnrelatie

Het management van een HPO is toegewijd aan de organisatie voor de lange termijn, het weet goed balans te vinden tussen het algemeen belang en het eigen belang. Het kan iedereen binnen de organisatie overtuigen om de behoefte van de organisatie op de eerste plaats te zetten. Nieuw management is afkomstig vanuit de eigen gelederen doordat men wordt aangemoedigd zich verder te ontwikkelen en leider te worden.

Een HPO zorgt voor een veilige werkomgeving door mensen een gevoel van veiligheid te geven, zowel fysiek als geestelijk. Dit kan bijvoorbeeld door baangarantie te geven en door ontslag als uiterste maatregel te zien.

Succesfactor Continu Verbetering en Vernieuwing

De factor Continu Verbetering en Vernieuwing:

  • Verbeteren
  • Versimpelen
  • Voortdurend afstemmen
  • Meten
  • Rapporteren

Tolmeijer zegt de afgelopen tijd slechter te zijn geworden in vernieuwen. Stilstaan is echter funest voor de praktijk. Je zal altijd in beweging moeten blijven. Om te zien waar je je in kunt verbeteren is het nodig om te meten. Zo kan de benchmark van verzekeraars hele interessante informatie bevatten. Zorg wel dat je deze voor jezelf goed framed. Zo bleek Tolmeijer volgens een verzekeraar ‘te veel’ aan preventie te doen. Maar dat was nu juist de bedoeling.

Sommige processen zijn te moeilijk en moeten versimpeld worden. Zo kunnen retrosessie’s een enorme tijdvreter zijn door een herhaaldelijke fout van een medewerker. Die fout is dan in een seconde gemaakt maar een ander is er druk mee. Je kan vaak dingen simpeler maken maar dan moet je deze fout wel tackelen en willen bekijken. Er zijn vaak dingen die onnodig gebeuren maar omdat de een het doet, doet de ander het ook.

Het proces van continue verbetering begint ermee dat een HPO een unieke strategie omarmt waarmee de organisatie zich kan onderscheiden van vergelijkbare organisaties. De organisatie ontwikkelt daartoe vele nieuwe alternatieven om strategieën die niet meer werken te vervangen. Een HPO vereenvoudigt, verbetert en stemt al haar processen af met als doel het vermogen van de organisatie te verbeteren. Daarnaast beëindigt een HPO onnodige procedures en taken en beperkt zij de overvloed aan informatie. De vooruitgang wordt gemeten, men houdt in de gaten of doelstellingen worden bereikt en of de lastige zaken worden aangepakt. Deze lastige zaken worden niet alleen gerapporteerd aan het management, maar aan iedereen in de organisatie. Op die manier heeft iedereen toegang tot de financiële en niet-financiële informatie die nodig is om verbeteringen door te voeren.
Beperk ook de overvloed aan informatie. Deze informatiestroom bereikt namelijk het tegenovergestelde van wat je zou willen. De kritische succesfactoren en prestatie-indicatoren nauwkeurig bijhouden is wel aan te bevelen. Meet de voorruitgang en deel dit met iedereen in de organisatie.

Succesfactor Kwaliteit van Medewerkers

  • Divers en complementair
  • Trainen hun medewerkers in flexibiliteit en veerkracht
  • Groeien door samenwerking
  • Inspireren voor uitzonderlijke resultaten
  • Houden medewerkers verantwoordelijk

Betrokkenheid vergroten doe je als volgt:

  • Betrek medewerkers bij activiteiten die invloed hebben op hun eigen werk
  • Betrokkenheid is GEEN vetorecht (meedoen, meedenken, meebeslissen, informeren)
  • Wees duidelijk over wanneer en wat wordt verwacht
  • Denk niet alleen in eigen gewin, maar ook deel ervaringen
  • Aanwezigheid van voldoende begeleiding, training en coaching

Een praktijkmanager zou ook rond moeten lopen op de werkvloer. Je moet kijken en praten om te zien hoe de processen verlopen.Maar dit kan ook bedreigend zijn.Van elkaar kan je wel het meeste leren.

Het trainen van medewerkers zou een continue proces moeten zijn, zeker met de capaciteit waarmee we het moeten doen. Je kunt mensen dingen laten doen waarin jij niet goed en bent en/of wat je vervelend vindt om te doen.

Mensen moeten in beweging komen, het resultaat doet er dan eigenlijk niet toe, want het moet eerst misgaan, wil het goed gaan.

Leg dus ook niet te veel nadruk op het eindresultaat maar op het proces er naar toe. Elk stapje is er eentje. Complimenteer je werknemer om de progressie en reken niet af op een (nog) niet behaald eindpunt.


Volgende editie van Dental Practice Excellence – met topspreker Ben Tiggelaar
Vrijdag 30 september & zaterdag 1 oktober 2022 (live & coronaproof). Thema: Jouw praktijk naar de top. Met keynote speaker Ben Tiggelaar. Lees meer over DPE2022.


Verslag door Lieneke Steverink-Jorna, mondhygiënist, voor dental INFO van de presentatie van Alexander Tolmeijer tijdens DPE2021. Alexander Tolmeijer is tandarts en jurist.

/door Lees meer over: Congresverslagen, Kennis, Management, Ondernemen
Respect

Casus: samenwerking mondhygiënist per direct beëindigd na overname door keten

Indien ‘Mondzorg = Teamwerk’ het credo is, dan duidt het motto ‘Rest my Case’ kort en krachtig aan waar het in deze ‘samenwerking-casus’ om gaat:
“Hoe wil ik graag met anderen omgaan? Hoe wil ik dat anderen met mij omgaan?, Hoe werk ik graag samen met anderen? Én bovenal Welke uitstraling wil ik hebben op mijn werk-praktijk?”

Klachtenfunctionaris

Zoals bekend verondersteld, is 6 jaar geleden met de inwerkingtreding van de Wet klachten en geschillen zorg (Wkkgz) een klachtbehandeling in de zorg zodanig veranderd, dat de tussenkomst van een klachtenfunctionaris bij wet verplicht werd. Als klachten zich binnen de mondzorg voordoen, dan bemiddelt een klachtenfunctionaris tussen een patiënt en de zorgaanbieder, met de focusgedachte dat de mondzorgverlener en een patiënt er samen uit moeten (kunnen) komen.

In de praktijk had ik als klachtenfunctionaris de (wettelijke) taak om een ‘klager’ te ondersteunen in het voorleggen/bespreken van een klacht. Waarbij ik mijn expertise als sociaal-klinisch psycholoog en ervaren mondzorgverlener kon toepassen, om het conflict tussen de patiënt en de zorgverlener op te lossen. Als mediator cq. bemiddelaar zorgde ik er dus voor dat de ‘klager’ kon vertellen wat hem/haar dwars zat met als doel om er met de ‘beklaagde’ samen uit te komen. Ook probeerde ik samen met de andere partij tot een oplossing te komen. Een positieve grondhouding, professionaliteit en geheimhoudingsplicht bekrachtigden en waarborgden mijn objectieve en onafhankelijke houding in de behandeling van klachten, die ik oprecht en naar beste vermogen uitvoerde.

Issue tussen twee mondzorgaanbieders

In de mondzorgpraktijk van klachtopvang, bemiddeling en klachtenmanagement betreft het veelal een conflict tussen de ‘klager en de beklaagde’, in de zin van patiënt en tandarts en/of mondhygiënist (zorgverlener). Echter, hoe kan het in de werkelijkheid verkeren als een conflict of ‘issue’ zich voordoet tussen twee mondzorgaanbieders? Is de kerngedachte dan ook dat zij er samen uit moeten (kunnen) komen?

Na een periode van bijna 3 jaar, waarin ik als freelance klachtenfunctionaris voor tandartsen -met een menselijke maat en afgestemde begeleiding- meerdere bemiddelingswerkzaamheden heb uitgevoerd, hoorde ik onlangs over deze specifieke ‘samenwerking-casus’. Ik vond de casus zowel interessant als ook wel schokkend en schrijnend. En onder de noemer van ‘Sharing is Caring’ vond ik de casus vooral de moeite waard om op te reflecteren en om het te willen delen met andere beroepsbeoefenaren in het werkveld. Het sterke om bij de aanpak gebruik te maken van een reflectiemodel is dat er stapsgewijs én volgens een vaste structuur naar bepaalde aspecten van het handelen kan worden gekeken met als doel om ervan te leren. Kortom, voor buitenstaanders ter kennisgeving en voor betrokkenen ter lering en als vorm van emotieregulatie en herstel.

Vooropgesteld: “In de uiteenzetting van onderhavige casus wordt geheimhouding in acht genomen ten opzicht van al hetgeen dat als geheim is toevertrouwd, of wat daarbij als geheim te mijner kennis is gekomen of wat mij daarbij ter kennis is gekomen en waarvan ik het vertrouwelijke karakter begrijp.”

Reflectiemodel

Om helder te kunnen focussen wordt voor deze ‘samenwerking-casus’ gebruik gemaakt van een reflectiemodel, de SPV (Situatie, Prikkel en Vraag). Door een systematische reflectieaanpak wordt de ‘vraag’/’clue’ verhelderd. Eerst wordt de situatie kort beschreven en vervolgens wordt het deel verwoord wat er ‘prikkelde’ of waar het ‘haakte’.

Situatie

Vanuit een gedeeltelijk face-to-face, telefonische contacten en een schriftelijk interview volgt hieronder de geschetste Situatie:

“Naast het werken in mijn eigen mondhygiënistenpraktijk heb ik een zeer lange periode met veel plezier als zzp-mondhygiënist in een algemene tandartspraktijk gewerkt. Op een dag deelde de praktijkeigenaar tijdens een lunchpauze –en passant– mee, dat hij de praktijk had verkocht aan een mondzorgketen. Vanaf het moment van melding zou hij over 3 maanden dan niet meer de eigenaar zijn, maar hij ging wel verder werken als zzp’er in dezelfde praktijk. Het kwam zo onverwacht dat het hele team overvallen was door deze mededeling. Zelf heb ik nooit de ambitie gehad om te werken voor een keten. Ik ben daarover altijd transparant en open geweest en de tandarts wist hiervan. Voor mezelf sprekend, kies je als zzp’er voor een bepaalde werkcultuur, die aansluit hoe jezelf het vak met plezier en naar behoren wilt uitoefenen. Ik ben van mening dat je zodra je onderdeel bent van een keten, je een heel groot deel van je vrijheid dan kwijtraakt.

Na de schok te boven zijn gekomen, heb ik aangegeven dat ik zo snel mogelijk een gesprek met hem (de tandarts) wilde hebben en met de manager van de beoogde keten. Uiteindelijk heeft het nog zeker 7 weken geduurd, voordat het gesprek plaatsvond. Het gesprek verliep zeer stroef. En mijn besluit om niet voor deze keten te willen werken werd enkel bevestigd. Na het gesprek heb ik alles overwogen en heb ik mijn opdrachtgever (de tandarts) gebeld, en nadrukkelijk gezegd dat ik blijf werken in zijn praktijk én stop met werken als zzp-mondhygiënist als de praktijk is overgedragen aan de keten. Concreet hield dit in, dat ik nog 4 weken in de algemene tandartspraktijk zou blijven werken. De tandarts gaf aan dat hij dit wel als mijn (re)actie verwacht had.

Echter, wat schetste mijn verbazing: 5 dagen na het telefoongesprek kreeg ik ineens een Whatsappje van de tandarts, waarin stond dat ik niet tegen de patiënten mocht zeggen, dat ik stop met werken in de praktijk, én dat ik “gewoon” een nieuwe afspraak met de patiënten moest inplannen. Want dan had ik nog een leuke laatste maand!

Per mail heb ik naar aanleiding van het ontvangen Whatsapp bericht een reactie gegeven dat ik deze voorwaarden niet accepteer. Vervolgens kreeg ik van de tandarts meteen een reactie per Whatsapp, dat per direct de toegang tot de tandartspraktijk mij werd ontzegd. Mijn spullen kon ik ophalen, maar dan moest ik daarvoor een afspraak maken…”

‘Prikkel’; wat roept een dergelijke situatie op?

Voordat de zzp-mondhygiënist haar verhaal vervolgde, gaf ik haar terug dat ik me kon voorstellen dat deze situatie wel rauw op het dak valt en expliciet vroeg ik wat het opriep en welk effect het had? “Per Whatsapp aan de kant te worden gezet door een collega, waarmee ik jarenlang professioneel en met veel plezier heb samengewerkt, heeft mij veel gedaan en intens geraakt: Emoties van verdriet, boosheid, ongeloof et cetera passeerden de revue. Hoe kon hij, iemand die ik vertrouwde en waardeerde in z’n werk, maar ook als persoon, dit zomaar doen, en op deze manier? Slapeloze nachten volgden…”

‘Vraag’/ ‘clue’

Nadat de zzp-mondhygiënist zich gehoord en serieus genomen voelde, checkte ik of er transparantie was over wensen en verwachtingen. Of er ruimte was om te zeggen wat je wilt; te zeggen waarom je het wilt en te zeggen hoe je het (niet) wilt.

“Ik heb nog geprobeerd om mijn ‘gemiste’ omzet van de te werken periode, waarin me de toegang tot de praktijk is ontzegd, van hem te krijgen. En tot mijn grote verbazing wilde hij nota bene hetzelfde bedrag van mij ontvangen. Het laatste waar ik zin in had, was dit advocatenspelletje, en om die reden heb ik de procedure gestopt. Nooit heb ik nog iets van deze ex-collega-tandarts vernomen…”

“In de weken die volgden kreeg ik via mijn netwerk de mailing onder ogen die naar de patiënten, die dus nog een afspraak in mijn agenda met mij hadden staan, werd gestuurd: ‘Wegens het plotselinge vertrek van de mondhygiënist kan uw afspraak niet doorgaan!’ Welnu, mijn eigen Instagram- en LinkedIn account ontploften. Veel mensen vroegen zich af of er iets met mij aan de hand was. Ook kreeg ik een aantal boze berichten, bijvoorbeeld met de strekking hoe ik zomaar zonder iets te zeggen de praktijk kon verlaten?”

Tot slot, op mijn vraag: ”Welke zaken voor de zzp-mondhygiënist belangrijk zijn als het om (samen)werken in de mondzorgpraktijk gaat? En hoe nu verder?”, werden de volgende uitspraken gedaan:

“Als mondhygiënist bouw je een band met je patiënten op. De mensen achter de mond maken het werk voor mij nog interessanter en leuker. Veel mensen kwamen al jaren periodiek bij mij voor een behandeling én heb ik met hen een fijne en professionele ‘patiënt-zorgverlener’ relatie opgebouwd. Gelukkig weten veel mensen mij te vinden, en komen ze weer terug bij mij in de stoel. Dit doet mij erg goed. De assistentes in de overgenomen keten-praktijk zie ik nog regelmatig. Gelukkig voelen zij zich niet bezwaard om nog met mij om te gaan.”

“Al met al heeft deze nare ervaring er uiteindelijk voor gezorgd dat ik veel nieuwe kansen heb gekregen. Wel blijft voor mij het ongeloof en de vraag: Hoe het mogelijk is dat iemand waar je jaren lang mee hebt samengewerkt dit kan doen? Zelf vind ik het eigenlijk een onprofessionele en oncollegiale samenwerk-situatie waarin grensoverschrijdend gedrag en voorbij gaan aan menselijke normen en waarden de boventoon voerden. Bovendien hoop ik, dat ik met het delen van mijn ervaring andere collega’s, die een soortgelijke situatie hebben meegemaakt, tot steun ben of kan zijn. Steun en compassie in die zin, dat je weet dat je niet de enige bent die in een ogenschijnlijke goede werkrelatie bedrogen uitkomt. Want, mijn grootste verbazing zit in het feit dat iemand zo kan reageren, na zo’n lange tijd prettig samengewerkt te hebben.”

Nawoord Dr. Yvonne Buunk-Werkhoven: Allereerst wil ik zzp-mondhygiënist G.A.P-K. bedanken voor de openhartigheid, transparantie en het vertrouwen om deze casus nader te willen beschouwen, te analyseren en te delen. Zelf vind ik het erg prettig om met een reflectiemodel te kijken naar de werkelijkheid. En dus om samen met de zzp-mondhygiënist de zelf ervaren ‘samenwerking-casus’ op het niveau van ‘gevoel en beleving’ nader te exploreren en te reflecteren. De toepassing van een reflectiemodel gaf niet enkel duidelijkheid en houvast, het systematisch reflecteren bood vooral inzicht in wat jezelf of de ander al kan of wat je nog kunt verbeteren.

Door:
Dr. Yvonne Buunk-Werkhoven, onderzoeker-adviseur, voormalig klachtenfunctionaris en thans werkzaam als gedragswetenschappelijk docent bij Huisartsopleiding Amsterdam UMC, locatie VUmc, standplaats Hengelo en binnen de module Algemeen Militair Arts (AMA).

 

Gedicht over respect

Respect2all begint bij respect voor jezelf.

Respect voor jezelf is respect voor anderen
Respect voor anderen is respect voor `anders`.

Eigenlijk zijn we helemaal niet zo anders als we denken.
Diep van binnen willen we allemaal hetzelfde: respect.

En wat is respect?
Respect is anderen behandelen zoals je zelf behandeld wilt worden.

-Francine Omen, juli 2005

/door Lees meer over: Management, Ondernemen, Thema A-Z, Werken met plezier
De geheimen over goed leiderschap

De geheimen over goed leiderschap

Er is heel veel wetenschap rondom leiderschap maar uw eigen ervaringen zijn ook zeker leerzaam. Daarom is het raadzaam om uw eigen ervaringen na te gaan waarin u goed leiderschap ontving. Het zou mooi zijn als later iemand hetzelfde over u zou vertellen.

Dus wat waren voor u bepalende momenten in uw ontwikkeling? Wat deed iemand zodat u zich echt geholpen voelde?

Zo ontving Ben Tiggelaar bijzonder goed leiderschap toen zijn eindredacteur hem midden in de nacht belde om te checken of het allemaal wel goed met hem ging toen hij aan een ingewikkelde opdracht zat. Maatwerk, psychologische veiligheid, het werk leuk houden en zelf goede gewoontes hebben zijn de geheimen van goed leiderschap.

Neem afscheid

Heeft u de juiste mensen werkzaam in uw praktijk? Bent u tevreden met dit percentage? 2/3 van de leiders zeggen dat ze niet tevreden zijn. Wat kan u wel en niet veranderen aan mensen op de werkvloer? Hun karakter kunt u niet veranderen, in elk geval niet door uw acties. Dus als je denkt dat het qua karakter niet past, neem dan afscheid van deze mensen. Competenties zijn wel te veranderen. Dus in wezen neemt u mensen aan waarmee het klikt en zet u vervolgens deze mensen aan het leren.

Wat is leiderschap?

Maar wat is leiderschap nu eigenlijk? Dit is het proces waarbij een individu een groep beïnvloedt op hun gedrag om een gezamenlijk doel te bereiken. U bent als leider een instrument die anderen op ander gedrag krijgt. Het is hierbij belangrijk om op het praktische werk te focussen en ook zeker op de mens. De balans hiertussen is belangrijk maar ook moeilijk. U kunt beter worden in taakgericht sturen en op mensen omgaan. Tiggelaar focust zich vooral op mensen.

Commitment

Een handig hulpmiddel hierbij vormt de Gallap Q12. Dit is een vragenlijst om de emotionele betrokkenheid van de werknemers bij het bedrijf inzichtelijk te brengen. In hoeverre hebben ze een beetje het gevoel dat ook hun praktijk is? Belangrijk punten die vaak genoemd worden zijn:

  • Duidelijke verwachtingen
  • Materialen, info, apparatuur
  • Sterke punten kunnen inzetten
  • Wekelijks erkenning krijgen
  • Individuele aandacht
  • Stimulering van de eigen ontwikkeling
  • Het gevoel dat hun eigen mening telt
  • Doel van het werk is belangrijk voor de medewerker
  • Toegewijde collega’s
  • Een beste vriend hebben op het werk
  • De vooruitgang wordt besproken
  • Leren en groeien

Situationeel Leiderschap

Goed leiderschap is maatwerk. Maatwerk kan u bewerkstelligen door Situationeel Leiderschap. Situationeel leiderschap kent 4 fases bij de werknemer:

  • Enthousiaste beginner
  • Gedesillusioneerde leerling
  • Voorzichtige presteerder
  • Zelfsturende professional

Elke fase vraagt om een ander soort leiderschap:

  • Leiden
  • Begeleiden
  • Steunen
  • Delegeren

Schriftje van de meester

Iedereen zou u verschillend moeten behandelen. Uit cijfers blijkt dat 83% benaderd wordt alsof hij een zelfsturende professional is. Mensen doen vaak alsof ze zelfsturend zijn maar zijn dat in feite niet. Maar 15% ziet zichzelf daadwerkelijk als zelfsturende professional. Dus heel veel werknemers krijgen niet de begeleiding of steun die ze nodig hebben. Hierdoor voelen ze zich handelingsverlegen, onzeker, een beetje verloren. Hoe doet u dit dan wel goed? Met het schriftje van de meester. Dit is een schriftje met namen waar elke week achter wordt geschreven waar u deze week op wilt letten. Check of u dat echt hebt gedaan. U kunt hierbij dingen noteren die u uit de Q12e haalde. U kunt ook aan de medewerker zelf vragen wat ze van u nodig hebben.

Psychologische veiligheid

Wat bepaalt de effectiviteit van een team? De impact, het idee dat ons werk invloed heeft, betekenis, structuur en helderheid en op elkaar kunnen rekenen zijn belangrijke zaken. Een echo van de Q12 dus. Het kan allemaal alleen maar werken als er sprake is van psychologische veiligheid. Dat betekent dat uw medewerkers ideeën kunnen delen zonder zich opgelaten te voelen. Goede leiders erkennen dat er voortdurend geleerd wordt. Men moet durven iets doms te zeggen in plaats van bezig te zijn met impression management. Men moet sociale risico’s durven kunnen nemen. Belangrijk hierbij is dat u vragen stelt als, hoe denk jij hierover? Iedereen in het team moet gelijke zendtijd van u krijgen. Zorg dat die introverte persoon ook zijn mening geeft. Reageer dan productief. Richt de spotlight met de dingen die bouwstenen zijn voor verbetering. Bijvoorbeeld: “Wat een goed punt. Wie heeft er iets op aan te vullen?”

Leuk werkt

Hoeveel procent van de werktijd is het echt leuk? Bent u daar tevreden mee? Leuk werkt. Bij positieve emoties gaan mensen breder denken en worden creatiever. Het geeft meer lef en daar gaat men van doorbouwen. Men bouwt met dit goede gevoel sneller nieuwe kennis op en een nieuw netwerk. Als men 1 keer iets negatiefs hoort, zal daar 5 keer iets positiefs tegenover moeten staan. Het gaat hierbij om wat de ander ervaart en dus niet wat u als leider ervaart. Als u iemand voortdurend bijstuurt dan blokkeert hij en onderneemt niets meer. Na wiens negatieve feedback luistert u echt? Dit is vaak van iemand die van je houdt. Zorg dus dat uw medewerkers van u gaan houden.

Maak het concreet

Waarom zou u focussen op gedrag? Wat houdt gedragsverandering tegen? En wat werkt wel? Vaak blijven we in vage termen hangen. Bijvoorbeeld van proactief naar proactief, van niet klantgericht naar klantgericht en van niet innovatief naar innovatief. We verwachten dat als we in deze termen spreken snapt en gaat doen. Dit heeft geen kans van slagen en toch gaat het vaak zo. Zoals u tegen uw kinderen zegt; “Doe eens normaal.” Volstrekt zinloos maar het is zo makkelijk om te roepen. Hou daarmee op, want het is verspilde energie. Maak de begrippen concreet: hoe ziet het eruit? Het moet iets zijn wat u kunt nadoen. Benoem het huidige concrete gedrag dat te zien is en welk concreet nieuw gedrag zou u willen zien. Pas als dit uitgevoerd is, mag u er een vage term aan hangen. Dan labelt het u ermee en dan is het wel duidelijk wat het is en kunt u het voortaan zo eenvoudig en kort verwoorden.

Wilt u veranderen dan kan dat alleen via gedrag. En gedrag kunt u voordoen. Als je het niet kunt voordoen, is het geen gedrag. Dus het einddoel is geen gedrag. Er is heel veel gedrag nodig om bij het eindresultaat te komen. Zo is meer winst maken een doel. Om meer winst te maken heeft u heel veel kleine handelingen nodig. Die handelingen zijn gedrag.

Verlies

Wilt u een goede leider worden? Kennis is niet voldoende voor verandering. U zal moeten oefenen zodat het een automatisme wordt. Veranderen gaat ook gepaard met verlies waarmee u mee om zal moeten gaan. Verliesaversie is vaak heel groot. Het raakt ons hard. Als mensen iets dreigen te verliezen dan kunnen ze heel gemotiveerd raken om het te behouden. Ook motiveert het veel meer om iets op korte termijn te verliezen dan op de lange termijn. Dus als u uw gedrag wilt veranderen moet u stimuli toevoegen (zoals beloningen) en belemmeringen weghalen. De omgeving veranderen dus.

Een leerdoel met eenvoudige stappen

Als u mensen wilt beïnvloeden om hun gedrag te veranderen om bij het doel uit te komen, zal u moeten vragen of u ze mag supporten. Kies geen prestatiedoel maar een leerdoel. Een leeromgeving kunt u simpelweg creëren door te zeggen: “Jongens, dit is nieuw, dit wordt even leren en uitzoeken. Fouten mogen we dus maken, we hoeven het niet meteen te bereiken maar we gaan het wel proberen.” Bijvoorbeeld als het prestatiedoel is om zoveel mogelijk apparaten te verkopen dan is dat een prestatiedoel. Beter is om te gaan onderzoeken hoe u dat zouden kunnen doen. Formuleer ook een helder waarom. Waarom wilt u leerdoel bereiken? Dit moet iets zijn waar anderen ook voor warm lopen. Kies vervolgens voor gedrag dat de medewerkers leuk vinden, kies de leukste route. Want dit is goed vol te houden. Maak de eerste stap zo makkelijk mogelijk.

Dr. Ben Tiggelaar is gedragswetenschapper en auteur. Hij specialiseert zich in leiderschap en verandering. Tiggelaar doceert aan verschillende Europese business-schools, maakt een radioprogramma/podcast voor BNR en schrijft wekelijks een column in NRC.

Verslag door Lieneke Steverink-Jorna, mondhygiënist, voor dental INFO van de lezing van Ben Tiggelaar tijdens DPE2021.

/door Lees meer over: Communicatie patiënt, Kennis, Management, Ondernemen
PPodcast: de inspanningsloze praktijk – met Ron Steenkist en Michiel Buis

Podcast: de inspanningsloze praktijk – met Ron Steenkist en Michiel Buis

Tandarts-ondernemer Ron Steenkist gaat deze podcast-aflevering weer in gesprek met een collega. Ditmaal is Michiel Buis te gast. Buis studeerde tandtechniek in België, maar vertrok kort daarna naar Nederland. Eerst voor een studieplaats A.C.T.A. in Amsterdam. Daarna om, na wat omwegen, een tandartspraktijk in Epe te beginnen.

De Kliniek van Buis heeft 11 kamers, 39 medewerkers, eigen tandtechniek en zelfs een eigen gezondheidscentrum. Het verhaal van Buis is er een van een bijzondere tandarts met een bijzondere visie. En natuurlijk geeft Buis nog wat tips mee aan jonge tandartsen. Genoeg reden om te luisteren, dus!

Tandarts, Vrijheid en Meesterschap podcast

In de Tandarts, Vrijheid en Meesterschap podcast gaat Ron Steenkist elke aflevering in gesprek met een collega die zijn praktijkvisie en -voering hebben beïnvloed. De gespreksonderwerpen lopen uiteen van financiën en agenda-planning, tot marketing en leiderschap. Eerder ging Steenkist bijvoorbeeld al in gesprek met Astrid Stijger, over het verhogen van het ‘Dental IQ’ van haar patiënten. De podcast is o.a. te vinden op Spotify en in Apple Podcasts.

 

 

/door Lees meer over: Management, Ondernemen, Podcast
Mondzorgpraktijk-van-nul-patiënten-naar-derde-behandelkamer

Mondzorgpraktijk: van nul patiënten naar derde behandelkamer

Als vrijgevestigd mondhygiënist kun je tevreden zijn met je solopraktijk, maar je kunt je praktijk ook steeds verder uitbreiden. Dat laatste deed Melissa Boekhoud-Link, mondhygiënist in Hoogvliet Rotterdam. Onlangs realiseerde ze haar derde behandelkamer. Ze vertelde aan dental INFO hoe dat in zijn werk ging.

Hoe ben je begonnen met je mondzorgpraktijk?

“In 2009 heb ik de opleiding Mondzorgkunde te Utrecht afgerond, daarvoor heb ik de opleiding tandartsassistente gedaan. Al tijdens mijn opleiding had ik de wens om een eigen praktijk te openen. Eerst heb ik een aantal jaar werkervaring opgedaan bij een tandartspraktijk en een vrijgevestigde mondhygiënist. Daar werd voor mij bevestigd dat ik het inderdaad zo leuk vond als ik dacht. Op een avond in maart 2013 kwam ik na werk thuis en zei tegen mijn vriend (nu man): “Ik ben er klaar voor, ik ga mijn praktijk openen!” Nog dezelfde maand heb ik mijn ondernemingsplan geschreven en daarna zijn we naar apparatuur, behandelstoel etc. gaan kijken. Daar zat ik dan als 25-jarige bij de bank met mijn ondernemingsplan. Enkele tijd later had ik een pand gevonden en kon de verbouwing beginnen. Eind 2013 is mijn wens uitgekomen en is Mondzorgpraktijk Briljant geopend in Hoogvliet Rotterdam.”

Waarom heb je ervoor gekozen om uit te breiden?

“Toen ik mijn praktijk opende, ben ik gestart met nul patiënten en één behandelkamer, mijn man was de eerste inschrijving (maar die kreeg geen factuur). Voordat ik de praktijk opende, heb ik marktonderzoek gedaan om te bekijken of er voldoende vraag was naar een mondhygiënistenpraktijk. Veel tandartsen hebben tegenwoordig een preventieassistente en/of een mondhygiënist in dienst. Er was gelukkig voldoende vraag! Zelfs zoveel dat ik al na een aantal jaar in 2016 moest besluiten dat het voor mij alleen te veel was en een extra collega mondhygiënist ging zoeken. Mijn praktijk is steeds verder gegroeid, wat uiteindelijk te veel werd. Toen kwam ik voor een belangrijke keuze te staan: hou ik het bij een kleine praktijk of waag ik de sprong in het diepe? Ga ik verder uitbreiden? Opnieuw heb ik marktonderzoek gedaan en ben ik weer naar de bank gegaan met mijn plannen om een nieuwe lening te vragen. Uiteindelijk heb ik besloten om te verhuizen naar een groter pand met meerdere behandelkamers; ik had nog zoveel ambities en ideeën! Bij toeval kwam er drie deuren verder een groter pand leeg te staan, we konden dus lopend verhuizen! Eind november 2019 zijn we verhuisd en met twee behandelkamers en drie mondhygiënisten gaan werken.”

Dat ging dus allemaal voorspoedig?

“Ja, het klinkt natuurlijk allemaal erg rooskleurig. Uiteraard ben ik erg blij met dit succes, zeker op mijn leeftijd, ik ben nu 34 jaar. Maar het is echt keihard werken en geeft ook veel spanning en zorgen. Deze verhuizing en uitbreiding had ik niet verwacht in zo’n korte periode. Het nieuwe pand is driemaal zo groot en de verbouwing was echt een flinke klus. Daarnaast is het team ook snel gegroeid, inmiddels zijn we met vier mondhygiënisten en twee receptionistes. Ik ben niet alleen mondhygiënist, maar ook ondernemer, manager en werkgever. Regelmatig lig ik ’s nachts te denken en ideeën uit te werken. Na een dag hard werken is het niet klaar, je bent er constant mee bezig.“

Was er in je praktijk voldoende ruimte voor een derde behandelkamer?

“Bij de verbouwing van het nieuwe pand zijn er vier ruimtes voorbereid als behandelkamer. Hierdoor was de verbouwing van de derde behandelkamer minder ingrijpend. Er gaat echter bij elke verbouwing wel wat anders dan gepland. De wet van Murphy kwam ik meerdere keren tegen! Zo bleek bijvoorbeeld de nieuwe airco flinke lekkage te geven en werkte het medische toetsenbord niet. Gelukkig was dit snel opgelost! Het resultaat is ontzettend mooi geworden, daar ben ik echt heel blij mee. Misschien is het wel de mooiste kamer van allemaal!”

Is het gemakkelijk om je agenda vol te krijgen voor deze derde behandelkamer?

“Een volle agenda draaien is de afgelopen periode wat lastig geweest. Wegens corona hebben we veel uitval in de agenda door patiënten die coronaklachten hebben, in quarantaine moeten, etc. Gelukkig weten we dat als het beter gaat met corona, het ook beter gaat met onze agenda. We hebben nog steeds veel nieuwe inschrijvingen en tevreden patiënten. Dát is het belangrijkste!”

Heb je tips voor andere mondhygiënisten die overwegen om hun praktijk uit te breiden?

“Met een uitbreiding van je praktijk komt er meer bij kijken dan alleen patiënten behandelen en de boekhouding netjes houden. Je hebt heel wat vragen te beantwoorden. Is er voldoende vraag naar een extra behandelkamer, hoeveel tijd kost het om die agenda te vullen, hoeveel nieuwe inschrijvingen heb je nodig? Welke investering moet je doen, hoelang heb je nodig om je lening af te lossen of heb je voldoende eigen middelen? Bedenk goed of je naast je werk als mondhygiënist ook werkgever en manager wilt zijn. Het zal meer tijd kosten. Ben je bijvoorbeeld bereid om een dag minder patiënten te behandelen? In mijn kantoor heb ik een schilderijtje met de tekst ‘Succes is geen toeval. Het is hard werken, doorzetten, leren, investeren en vooral houden van wat je doet!’.”

Interview door Yvette in ’t Velt met Melissa Boekhoud-Link, mondhygiënist en eigenaar van Mondzorgpraktijk Briljant in Hoogvliet Rotterdam.

/door Lees meer over: Management, Ondernemen
LEAN-managementmethode in de tandartspraktijk

LEAN-managementmethode in de tandartspraktijk

Als je een klein stapje in de richting doet van een verandering dan kan je altijd nog terug. Een fout maken is dus niet erg. Het is zijn namelijk vaak geen levenslange in beton gegoten beslissingen.

Het begint bij dat eerste stapje en als je die eenmaal gezet hebt, wordt vaak pas duidelijk wat de weg naar je eindpunt ongeveer zal zijn. Het is dus belangrijk dat je vooral dat eerste stapje zet en gewoon gaat beginnen. Als je elk jaar een klein stapje in de richting zet, bijvoorbeeld elk jaar 2 tot 3% minder vullingen leggen, dan lijkt dat misschien bijna niks, maar als je dat jaar op jaar zo doet dan heb je uiteindelijk heel veel gewonnen. Dat noem je ‘compound interest’. Je merkt dat dit steeds sneller beter zal gaan.

Bedrijfscultuur

Het grote voordeel van LEAN is dat het in de bedrijfscultuur gaat zitten zodat mensen zelf met ideeën komen. Dat is een stuk beter dan wanneer iedereen een afwachtende houding aanneemt en alles van de praktijkbeheerder af zal hangen. Het moet dus echt in het DNA van de medewerkers gaan zitten. De assistenten kunnen bijvoorbeeld hierbij de borging zijn. Dat betekent dat ze je corrigeren als tandarts als je dreigt af te drijven van deze cultuur.

Verbeter het proces

Bij de bandenwissel van Max Verstappen wordt er met een geolied team in luttele seconden succes behaald. Hier kunnen we organisatorisch wat van leren. De hele choreografie is compleet uitgedacht. Zo is er iemand die met een krik klaar staat en daarachter staat een back-up mannetje voor als het misgaat. Ongelofelijk verfijnd en doordacht dus. Tandartsen zijn ook van de details maar het proces kan vaak nog verbeterd worden. Als er meer tijd voor een behandeling wordt gevraagd dan zou je eigenlijk eerst moeten bestuderen hoe het proces precies verloopt. Bijvoorbeeld: Hoe dek je op en hoe dek je af? Kan het efficiënter? Werk toe naar een flow waarbij het vanzelf gaat.
Zoals bij roeien; als je met z’n allen precies op dezelfde manier en op dezelfde tijd een slag maakt, dan creëer je echt flow en snelheid. Dat geeft energie. Zo heeft een chirurgenteam ook flow. Niemand die even wegloopt om een bepaald instrument uit een andere kamer te grissen. Het is gewoon goed geregeld.

Eenheid

Iedereen moet weten welke stap hij op welk moment moet maken. Op het moment dat de praktijk meerdere tandartsen kent, is het nodig dat ze met elkaar afspreken hoe ze het willen hebben. Hoe ziet het proces eruit en welk materiaal is er nodig? Je kunt je voorstellen dat als je team zeven tandartsen kent die allemaal verschillend werken en ook nog eens met verschillend materiaal dat het voor de assistent geen doen is. Die moet zich continu aanpassen aan de tandarts waarmee ze op dat moment werkt. Hierdoor sluipen er al snel procesfouten in tijdens een behandeling en/of zijn de trays verkeerd opgedekt. Dit haalt je uit de flow. Het is helemaal vervelend als de assistent dan ook nog eens op zijn donder krijgt of er een heel controlesysteem bedacht moet worden zodat de assistent zich niet vergist. Je snapt al welke druk dit geeft op het assistententeam. Er moet dan echt eenheid komen in de manier van werken.

Runners, repeaters en strangers

Binnen het LEAN denken wordt er onderscheid gemaakt tussen dingen die je heel vaak doet en dingen die je minder vaak doet. Wat je heel vaak doet, doe je vaak behoorlijk snel en dit noem je de runners. Repeaters doe je een paar keer in de week in tegenstelling tot de strangers. In het kader van het leren kun je strangers je eigen maken tot repeaters. Strangers doe je maar een of twee keer per jaar. Doe je de runners op z’n slimst? Kan het nog sneller en geweldiger? Het is nuttig om die goed onder de loep te nemen. De repeaters, zoals de wortelkanaalbehandelingen, ben je daar wel geschikt voor? Kan je dat niet beter laten doen door iemand die dit als runner heeft? Of ga je het zelf vaker uitvoeren? De stranger…daar heeft vaak niemand zin in. Vaak is er maar een iemand in de praktijk die weet hoe het werkt. Maar als diegene even uitvalt dan weet niemand het. Dat zou een probleem zijn en hiervoor is dus ook een protocol nodig zodat het opgezocht kan worden.

Voor alles geldt: bekijk hoe je het doet en of het beter kan.

Declareren is een instinker

Zo heeft het ook nut om naar het declaratiegedrag te kijken. Je zou zeggen dat preventieassistenten die in dezelfde praktijk werken en dezelfde cursus hebben gehad, hetzelfde doen en hetzelfde zouden declareren. Helaas werkt dat niet zo. Zo declareert de ene assistent wel de M01-code (dat Tolmeijer ‘gratis-gezeur-code’ noemt) en de ander niet. Zo zijn er mondhygiënisten die altijd M-codes declareren en nooit T-codes. Het is interessant om de reden hiervan te bekijken. Vaak komt het erop neer dat juist gebruik van de codes (volgens het UPT-boekje) kan leiden tot ‘zeurende’ patiënten en dan doe je het niet meer. Maar ja, daar moet je dan maar doorheen. In de praktijk blijkt het uiteindelijk vaak mee te vallen. Dan belt er bijvoorbeeld maar 1% en is de overige 99% tevreden. Waarom zouden we ons dan aanpassen aan slechts die 1%?

Maak geen beleid op mensen die een uitzondering willen. Je moet ook durven over de schutting heen te kijken.

Iemand anders kan veel last ervaren van jouw gedrag. Dus je moet met elkaar gaan praten zodat je elkaar kunt helpen. En dat moet door de hele praktijk heen, anders verlies je aan effect.

Trek processen uit elkaar

Het is essentieel om de processen helemaal uit elkaar trekken. Bijvoorbeeld bij een nieuwe patiënt. Welke fases kent dit? Hoe kun je dit structureren? Zo kun je ervoor gaan zorgen om vooraf voldoende informatie te verstrekken, bijvoorbeeld over wie zijn/haar tandarts precies is. Zo kan je steeds meer naar detail gaan. Bekijk eens hoe de patiënt bij de praktijk is gekomen? Wel of niet via de socials? Hetzelfde geldt voor een controle doen in de kamer van de preventieassistent of mondhygiënist. Je bent dan met z’n tweeën aan het werk. Hoe ga je dat doen? Hoe beter je dit uitspreekt, hoe vloeiender je binnen kunt komen en weer weg kunt gaan. Sneltekst is bijvoorbeeld een goede tip. Dan hoef je geen lappen tekst meer in je dossiers te schrijven maar staat het er met een druk op de knop erin. Maar daar kom je pas op als je weet dat dit een probleem is. Neem flink de tijd om goed op te schrijven wat je met elkaar gaat doen. Super handig voor mensen die nieuw zijn of mensen die het niet snappen en vragen waarom we dat eigenlijk zo doen. Eigenlijk is dit een prima vraag en ga je er nog beter over nadenken. Ook als je geen tijd hebt, ga je bij elkaar zitten. Je hoeft er ook niet altijd zelf bij te zijn als manager of praktijkeigenaar. Een team kan prima zelfsturend zijn.

Skill-matrix

Een van de grootste verspillingen die we kennen is talent. We vergissen ons vaak in het talent van mensen die we om ons heen hebben. Als je een dolfijn beoordeelt op een boom beklimmen is het een dom beest. Dus bekijk eens of je iemand wel echt in zijn kracht zet. Bekijk wat iemand energie geeft en wat hij goed kan en zet hem daar in. Je kunt een skill-matrix maken die je mensen laat invullen. Zo heb je snel een overzicht en bovendien kunnen collega’s zich uitgedaagd voelen als ze zien dat een andere collega iets wel kan of doet wat hij nog niet kan of doet.

Zoveel mogelijk niks doen

Op de werkvloer aanwezig zijn en rondkijken, lijkt op niks doen. Maar een goede manager loopt rond. Hij geeft verantwoordelijkheden aan anderen. Je loopt wel risico dat het dan niet gaat zoals je wil. Het alternatief is dat je alles zelf doet en dat moet je niet willen. Blijf dus altijd positief, ook als het even anders gaat dan dat jij in je hoofd had. Blijf ook niet continu vragen beantwoorden maar help mensen het antwoord zelf te vinden. Als tandarts ben je gewend om snel met een oplossing te komen. Dat is binnen de behandelkamer prima. Maar zodra je weer de pet op hebt van leider, dan hou je op met vragen snel beantwoorden en stel je vragen terug.


Volgende editie van Dental Practice Excellence – met topspreker Ben Tiggelaar
Vrijdag 30 september & zaterdag 1 oktober 2022 (live & coronaproof). Thema: Jouw praktijk naar de top. Met keynote speaker Ben Tiggelaar. Lees meer over DPE2022.


Verslag door Lieneke Steverink-Jorna, mondhygiënist, voor dental INFO van de presentatie van Alexander Tolmeijer tijdens DPE2021. Alexander Tolmeijer is tandarts en jurist.

/door Lees meer over: Congresverslagen, Kennis, Management, Ondernemen
Meningen en behoeften van vrijgevestigde mondhygiënisten ten aanzien van praktijksoftware

Poster: Meningen en behoeften van vrijgevestigde mondhygiënisten ten aanzien van praktijksoftware

Wat zijn de meningen en behoeften van vrijgevestigde mondhygiënisten ten aanzien van praktijksoftware?  Nicole Veringmeier en Simone van Willigen, studenten mondzorgkunde, Hogeschool Utrecht, onderzochten dit.

Materiaal en methode

Tijdens dit kwalitatieve onderzoek werd er gebruikt gemaakt van semigestructureerde interviews als data-verzamelingsmethode. De respondenten zijn via een facebookgroep geworven. Het merendeel van de interviews is via Microsoft Teams afgenomen vanwege de COVID-19 pandemie.

Voorafgaand aan de interviews is een interviewguide opgesteld. De interviewtopics zijn afgeleid van Arteria consulting (2018), de Argumentenfabriek (2018), de KNMT-richtlijn Patiëntendossier (2019) en gesprekken met de opdrachtgever.

De gegevens werden middels een iteratief proces verzameld. De interviews werden woordelijk getranscribeerd met behulp van Express scribe transcription software. De data werd handmatig geanalyseerd met behulp van de codeerstappen van de Grounded Theory methode. De onderzoekers hebben het open coderen van de interviews onafhankelijk van elkaar uitgevoerd.

Resultaten

Er hebben zes vrijgevestigde mondhygiënisten deelgenomen aan het onderzoek. De thema’s die uit de analyse naar voren kwamen zijn dossiervoering, financiële administratie, extra functionaliteiten en service. De resultaten zijn per onderwerp uitgewerkt.

Bij dossiervoering werden gemak en overzichtelijkheid als belangrijk ervaren, zoals de keuze van de invoervolgorde van de parodontiumstatus en het overnemen van de diagnose in de kaart. De behoefte aan gemak en overzichtelijkheid geldt ook voor de financiële administratie. Hier werden onder andere het terugdraaien van rekeningen en het actualiseren van tarieven als gemakkelijk en overzichtelijk ervaren.

Bij het onderwerp extra functionaliteiten zijn er verschillende meningen gevonden wat betreft de spraakgestuurde parodontiumstatus en de internetagenda. Bij beide vroegen deelnemers zich af of de kosten en moeite van de implementatie hiervan op zou wegen tegen de voordelen. Ook was er twijfel over de kans op fouten tijdens het invoeren.

Binnen het thema service gaven de participanten aan verschillende meningen en behoeften te hebben. De service mocht voor enkelen deskundiger, sneller en klantvriendelijker. Anderen ervaarden dit niet zo en waren tevreden over deze punten. Wel waren alle participanten het met elkaar eens dat de implementatie van de praktijksoftware lastig gaat en veel tijd kost. Hierin is behoefte naar meer en betere begeleiding.

Meningen en behoeften van vrijgevestigde mondhygiënisten ten aanzien van praktijksoftware

Klik hier voor een vergrote versie

Conclusie

Uit de resultaten blijkt dat de meeste functionaliteiten en aspecten binnen de huidige software  gewaardeerd worden. Wel is er behoefte aan de optimalisering van functionaliteiten en aspecten waar de software nog niet aan voldoet. Naar aanleiding van de resultaten kan er voorzichtig geconcludeerd worden dat er behoefte is aan een software die verbeteringen kan aanbrengen in gemak, overzichtelijkheid en de bijbehorende service.

Poster ontwikkeld door:

Nicole Veringmeier en Simone van Willigen, studenten mondzorgkunde, Hogeschool Utrecht

Bekijk ook andere posters ontwikkeld door studenten Mondzorgkunde

Deze posters werden beoordeeld met een cijfer 7 of hoger en zijn een selectie uit de gemaakte posters die interessant zijn voor werkzame mondhygiënisten

/door Lees meer over: Management, Ondernemen
Samen, samenwerken, hand

De kracht van goed samenwerken: Tips over het verbeteren van het teamwork

Het bouwen van een praktijk doe je ‘inside – out’. Hiermee bedoel ik, dat de kracht van het team (/ de ‘inside’) uiteindelijk resulteert in tevreden patiënten (/ ‘outside’). Teamwork is de sleutel naar tevreden patiënten in de praktijk anno nu. Dit artikel geeft uitleg over het model van teamwork aangevuld met praktische tips.

Factoren voor patiënttevredenheid

In het boek ‘Als Disney de baas was in uw ziekenhuis’ van Fred Lee wordt de top 10 van belangrijkste factoren voor patiënttevredenheid opgesomd. De top 10 is als volgt:

  1. Hoe goed het personeel als team samenwerkte om voor u te zorgen.
  2. Prettige, opgewekte sfeer in het ziekenhuis.
  3. Respons op uw ongerustheid / klachten die u tijdens uw verblijf had.
  4. Hoeveelheid aandacht voor uw persoonlijke, specifieke behoeften.
  5. Begrip van het personeel voor het ongemak dat een ziekenhuisopname met zich meebrengt.
  6. Hoe goed het verplegend personeel u op de hoogte hield.
  7. Moeite die het personeel nam om u te betrekken bij beslissingen over uw behandeling.
  8. Houding van het (verplegend) personeel ten opzichte van uw verzoeken.
  9. Kundigheid van het (verplegend) personeel.
  10. 1Vriendelijkheid van het (verplegend) personeel.

Ik som deze top 10 niet op met als doel te laten zien, dat de samenwerking op nummer 1 staat. Nee, deze top 10 toont vooral aan, dat de houding van het personeel bepalend is voor de patiënttevredenheid. Want alleen punt 9 gaat over de kundigheid en alle andere factoren gaan – direct of indirect – over de houding van het personeel.

Praktijken en teams worden steeds groter en patiënten worden meer en meer door verschillende zorgverleners gezien. De samenwerking binnen het team wordt van steeds groter belang. Mede omdat een slechte samenwerking leidt tot ontevreden personeel, wat weer een negatieve invloed heeft op de houding van de individuele medewerker. En daarmee dus een negatief effect heeft op de patiënttevredenheid.

Het model van teamwork

Patrick Lencioni beschrijft in zijn boek ‘De 5 frustraties van teamwork’ een helder model, waarmee het ogenschijnlijk ongrijpbare van teamwork wordt verhelderd.

De kracht van goed samenwerken

Klik hier voor een grote afbeelding

Vervolgens ga ik in op de twee onderste lagen van het model. En wel omdat de lagen onderaan de basis vormen voor het bouwen van een team. Indien de lagen van ‘vertrouwen’ en ‘conflicten’ tot frustraties leiden resulteert dit in het volgende.

Kenmerkend voor teams waarin het vertrouwen ontbreekt is als:

  • Medewerkers zwakheden en fouten voor elkaar verbergen.
  • Medewerkers aarzelen bij het vragen om hulp of het geven van opbouwende feedback.
  • Medewerkers aarzelen hulp aan te bieden buiten het terrein waarvoor ze verantwoordelijk zijn.
  • Medewerkers er niet in slagen vaardigheden en ervaringen bij anderen te herkennen en daarvan gebruik te maken.

Teams die bang zijn voor conflicten:

  • Hebben vervelende teamvergaderingen.
  • Creëren situaties waarin achterbakse politiek en persoonlijke aanvallen gedijen.
  • Negeren controversiële onderwerpen die van belang zijn voor het succes van het team.
  • Slagen er niet in om te profiteren van de standpunten en perspectieven van de teamleden.

Vertrouwen laten groeien

Vertrouwen opbouwen is niet iets wat snel tot stand komt. Daarvoor zijn gedeelde ervaringen nodig als het nakomen van afspraken, herhaaldelijk gebleken geloofwaardigheid en een wezenlijk begrip van de unieke eigenschappen van de teamleden. Door gebruik te maken van één van de volgende benaderingen kan een team dit proces aanzienlijk versnellen en in relatief korte tijd vertrouwen opbouwen:

  1. Oefenen met persoonlijke geschiedenissen
    Alleen al door het leveren van betrekkelijk onschuldige informatie van persoonlijke aard krijgen teamleden een meer persoonlijke band met elkaar.
  2. Oefeningen betreffende teameffectiviteit
    Vraag de teamleden om vast te stellen wat de belangrijkste bijdrage is van elke collega binnen het team
  3. 360-graden feedback
    Bij 360 graden feedback wordt uitgegaan van het “meer-ogen-principe”. Diverse betrokkenen geven de medewerker feedback over het functioneren. Dit geeft een veel beter beeld en de perceptie van de feedback is eerlijker.

Voorbeeldcasus:
Binnen een praktijk is voorafgaand aan de teamvergadering de tijd genomen om elke medewerker een compliment te geven. Elke medewerker moest iets zeggen over alle collega’s door de volgende vraag te beantwoorden: ‘Noem één kwaliteit van hem of haar?’ Het was mooi om te ervaren, dat tijdens deze korte sessie al direct meer openheid ontstond tussen medewerkers. En er vol waardering over elkaars functioneren en over elkaar als persoon werd gesproken. Een mooi voorbeeld van hoe het opbouwen van vertrouwen kan worden versneld.

Conflicten durven aangaan

Alle belangrijke, duurzame relaties hebben productieve conflicten nodig om te kunnen groeien. Daarin is het belangrijk onderscheid te maken tussen productieve en destructieve conflicten.

Teams die productieve conflicten kunnen aangaan, weten echter dat het enige doel daarvan is op de kortst mogelijke termijn de best mogelijke oplossing te bereiken. Bij productieve conflicten komen teamleden uit verhitte discussies zonder dat er emotionele resten blijven hangen of schade is aangericht.

Echter, het vermijden van productieve conflicten leidt ertoe dat gevaarlijke spanningen worden opgeroepen. Wat kan resulteren in geroddel en achterbakse persoonlijke aanvallen.

De volgende tips voor het aangaan van productieve conflicten:

  1. Erkennen van de noodzaak
    Een eerste stap is erkennen dat conflicten productief zijn, terwijl veel teams de neiging hebben conflicten te vermijden. Zolang teamleden niet geloven dat conflicten niet noodzakelijk zijn, is er weinig kans dat conflicten zullen voorkomen.
  2. Conflicten opgraven
    Het is goed om iemand binnen het team te hebben, die verhulde conflicten opspoort en medewerkers aanspoort deze kenbaar te maken.
  3. Vinger aan de pols
    Teamleden dienen elkaar aan te sporen zich niet terug te trekken uit gezonde discussies.

Voorbeeldcasus:
Binnen de praktijk is het team niet gewend om onderlinge irritaties uit te spreken. Dergelijke situaties worden juist consequent vermeden. Binnen het team ben ik met alle medewerkers in gesprek gegaan om hun persoonlijke frustraties kenbaar te maken. Vervolgens zijn deze frustraties tijdens een vertrouwde setting binnen een team bijeenkomst bespreekbaar gemaakt. Voor het eerst ontstond er discussie binnen het team met wederzijds persoonlijk begrip. Het ging weer over de inhoud en niet over persoonlijk gewin of elkaar afvallen.

Conclusie

Hoe ongrijpbaar teamwork ook kan zijn, toch geeft het model van Lencioni goede handvatten om mee aan de slag te gaan. Met praktische tips kun je namelijk gericht aan de slag om vanuit ‘inside – out’ te werken aan teamwork en daarmee aan een hogere patiënttevredenheid.

Bronnen

  1. Als Disney de baas was in uw ziekenhuis. 9 ½ dingen die u anders zou doen. Fred Lee. Reed Business, 2009. Blz. 21.
  2. De 5 frustraties van teamwork. Hoe je ervoor zorgt dat het samenwerken leuk blijft. Patrick Lencioni. Business Contact, 2015. Blz. 175-178.

Door: Sjoerd Kuiken is eigenaar van Kuiken Praktijkmanagement. Voor objectieve praktijkanalyses, intensieve begeleidingstrajecten en online cursussen voor praktijkhouders en -managers. Kijk op de website voor de gratis cursus ‘Praktijkmanagement Basics’.

/door Lees meer over: Management, Ondernemen
Mirjam Oosting

“Ik wil echt de tijd nemen voor de patiënten”

Mirjam Oosting is twee jaar geleden afgestudeerd als mondhygiënist en heeft onlangs haar eigen praktijk geopend. Hoe is het om als jonge mondhygiënist je eigen praktijk te starten in hartje Den Haag? dental INFO vroeg het haar.

Kun je iets vertellen over je opleiding en werkervaring?

“Ik heb na de middelbare school eerst in Groningen de opleiding tandartsassistent gedaan. Daarna heb ik een half jaar gewerkt. Ik was tijdens mijn opleiding voor tandartsassistent in aanraking gekomen met het beroep mondhygiënist en dat leek me erg leuk. Ik ben toen in Utrecht mondzorgkunde geen studeren. Tijdens de studie ben ik blijven werken als assistent en preventieassistent. Nadat ik in 2019 ben afgestudeerd, heb ik als zzp’er bij enkele mondhygiënistenpraktijken en algemene tandartspraktijken gewerkt. Ook ben ik toen als consultant voor mondverzorgingsproducten gaan werken.”

Je bent een nulpraktijk gestart. Heb je ook rondgekeken om een andere praktijk over te nemen?

“Nee, daar heb ik niet naar gekeken, ik wilde het allemaal op mijn eigen manier doen. Ik wilde al vanaf groep 8 mijn eigen praktijk, toen wilde ik orthodontist worden. Het leek me ook erg leuk om de behandeling van patiënten te combineren met de verkoop van mondverzorgingsproducten, dus om ook een stukje winkel te hebben. Mijn praktijk is nu gevestigd in een luxe winkelstraat met allemaal speciaalzaakjes en dat vind ik erg leuk.”

Hoe ben je hier terechtgekomen? Was het lastig om een pand te vinden?

“Vorig jaar ben ik in Den Haag komen wonen, dus ik zocht hier iets in de buurt. Ik heb eerst hier vlakbij in een algemene praktijk gewerkt. Daar stond ik al zes maanden van te voren vol met patiënten, dus ik wist dat hier vraag was naar mondhygiënisten. Het pand vinden ging sneller dan gedacht. Dit pand was leeggekomen door de coronacrisis en kwam ik tegen op funda in business. Dat heb ik gehuurd en laten verbouwen en in mijn eigen stijl ingericht.”

Focus Mondzorg

Heb je verder nog marktonderzoek gedaan?

“Ja, ik heb een ondernemingsplan gemaakt. Er wonen met name 25- tot 45-jarigen in het centrum, dus daar richt ik mij op. Er zitten meer mondhygiënisten in de buurt; ik wil me van hen onderscheiden door een luxe uitstraling en persoonlijke aandacht. Ik wil echt de tijd nemen voor de patiënten en ze vertellen wat er in de mond speelt, zodat ze er ook wat aan kunnen doen. Ik geef altijd instructie en de mensen krijgen ragertjes mee. Ik wil graag een band met de patiënten opbouwen; ze moeten zich echt thuis voelen in mijn praktijk.”

Hoe lang ben je bezig geweest met de voorbereiding?

“Niet zo lang. In april kwam het pand online, eind april kreeg ik de sleutel. Toen heb ik vier maanden verbouwd. Er zat eerst een kledingzaak in, dus er moest wel het een en ander gebeuren. Ik heb via Werkspot allemaal opdrachten uitgezet en het niet via een ondernemer in de mondzorg laten doen. Dat scheelt gewoon de helft van de kosten.”

Was het lastig om de financiering te regelen?

“Nee, eigenlijk niet. Ik heb via een bank de financiering voor de verbouwing geregeld. De behandelstoel, de autoclaaf en de thermodesinfector lease ik.”

Wat is er tegengevallen?

“Een patiëntenbestand opbouwen, dat gaat moeilijker dan ik had verwacht. Ik wil graag met goede tandartsen samenwerken, die mij bijvoorbeeld ook de röntgenfoto’s doorsturen. Van een tandarts krijg ik wel al aardig wat patiënten doorgestuurd en een mondhygiënist in de buurt zit vol en verwijst nu ook naar mij. Dat is heel fijn.”

Hoe ga je proberen meer patiënten te krijgen?

“Ik ben nu in de buurt wat aan het kijken en praten. Ik hoop wat meer mensen te leren kennen. Daarnaast ben ik nog in gesprek met een praktijk voor parodontologie, die een tekort aan mondhygiënisten heeft. Voor de opening van mijn praktijk heb ik flyers in de buurt uitgedeeld, maar daar heb ik niet veel respons op gehad. Verder ben ik actief op Instagram en er komt binnenkort een artikel over mijn praktijk in een magazine over deze buurt.”

Heb je verder nog plannen?

“Ik wil graag samenwerken met andere professionals in de gezondheidshoek. Vanaf januari huurt een diëtist eens in de twee weken een kamer in mijn praktijk. Ik heb ook nog ruimte voor andere professionals, een logopedist zou bijvoorbeeld goed passen.”

Heb je tips voor andere mondhygiënisten die een praktijk willen beginnen?

“Je moet bij jezelf blijven en duidelijk met de patiënten communiceren. Daarnaast moet je een spaarpotje achter de hand hebben voor als dingen duurder uitvallen dan verwacht.”

Interview door Yvette in ’t Velt met mondhygiënist Mirjam Oosting, eigenaar van Focus Mondzorg, Den Haag

 

/door Lees meer over: Management, Ondernemen
Tips

Tips voor meer regie over de praktijk: Werken met doelen

Het is bekend, dat zorgverleners – praktijkhouders steeds meer werkdruk ervaren van het voeren van een eigen praktijk. Zo erg zelfs, dat sommige jonge zorgverleners – praktijkhouders zich soms bevrijd voelen met de verkoop van hun praktijk. Of dat een burn-out bijna welkom is, omdat het signaal ‘je hebt te lang datgene gedaan wat je eigenlijk niet wilt’ niet meer genegeerd kan worden. Dan wordt het hoogste tijd het heft in eigen hand te nemen.

De werkdruk is (te) hoog

Binnen veel praktijken is de vraag naar zorg erg groot. Daarnaast is de administratieve last verder toegenomen in de afgelopen jaren en ben je als praktijkhouder ook nog werkgever van een MKB-onderneming met alle eisen vanuit wet- en regelgeving. Deze hoge werkdruk op het vlak van praktijkmanagement zorgt er vaak voor, dat het alle energie ‘wegzuigt’ bij de zorgverlener – praktijkhouder. De pijn ligt overduidelijk op dit terrein, maar ook de sleutel tot de oplossing.

Regie in eigen hand nemen

Een burn-out is voor sommigen dé eyeopener om het anders te gaan doen. Ik wens het niemand toe. Echter, een burn-out maakt wel haarfijn duidelijk waar het probleem – en ook de oplossing – ligt. Namelijk bij jezelf.

Niemand anders dan jij bepaalt de richting van jouw praktijk, en misschien nog wel belangrijker de invulling van jouw werkzame leven. Daarvoor zul je voor jezelf wel helder moeten hebben wat voor jou belangrijk is. Wat geeft jou energie. Advies is om jouw persoonlijke toekomstbeeld als leidend te nemen in de toekomst van de praktijk.

Inside – out is de weg

Om te bepalen welke richting je op wilt met de praktijk, is het belangrijk allereerst te weten wat voor jou persoonlijk belangrijk is. Start dus vanuit je eigen passies en talenten en werk dat door naar de visie van je praktijk. Alleen in deze volgorde zul je in staat zijn je praktijk zodanig te organiseren, dat je weer bevlogen aan het werk zult zijn. Ditzelfde geldt ook voor de beslissingen die je neemt rondom de praktijkvoering. Ook hier is het belangrijk om van binnen naar buiten te werken (‘inside – out’).

Regelmatig stellen praktijkhouders mij vragen als: ‘Mijn collega doet jaarlijks functioneringsgesprekken. Moet ik dat ook gaan doen?” Advies is dus, dat je alleen dingen doet waar je zelf voor gekozen hebt (tenzij wetgeving stelt dat iets verplicht is uiteraard). En waar je voor kiest, omdat je van mening bent dat het een toegevoegde waarde oplevert voor jou of voor de praktijk. Door te redeneren vanuit ‘inside – out’ bepaal jij weer wat goed is voor jou en voor de praktijk.

Waarom een plan?

“The power of a plan is not to get there, but to get started.”

Een plan is pas een goed plan als je er iets mee doet. Hetgeen je vooral wilt bereiken is, dat je in beweging komt. Dat jouw ideeën gerealiseerd gaan worden. In dat geval is het advies vooral concrete acties te formuleren als afgeleide van de doelstellingen.

Daarbij wil ik de volgende adviezen benadrukken:

1. Neem verantwoordelijkheid als praktijkhouder

Nogal eens wordt gewezen met de vinger naar externe factoren. Het succes van de praktijk is jouw eigen verantwoordelijkheid. Dus een praktijkhouder pakt de verantwoordelijkheid door te kijken naar de kansen en mogelijkheden om succesvol te zijn. Want als je hetzelfde blijft doen als altijd, zal er niets veranderen.

2. Verbeteringen beginnen met een doelstelling

Resultaten worden behaald door doelen te stellen. Elke topsporter die succes heeft zal dit wijten aan het feit dat hij of zij zichzelf een doel heeft gesteld. De gestelde doelen dienen als motivatie om gericht en hard te werken aan verbeteringen.

3. Vertaal de doelen naar acties

Doelen zetten niet direct aan tot actie. Vanuit de angst of onduidelijkheid over waar en wanneer te beginnen. Het advies is dan ook elke doelstelling ‘af te pellen’ tot kleine, concrete actiepunten.

4. Maak het team betrokken

Zorgverlening is teamwork. Belangrijk is dat het team bekend is met de doelen van de praktijk, zodat het team ook bekend is op welke wijze kan worden bijgedragen in het succes. Het delen van de doelen en ook de resultaten creëert betrokkenheid.

Conclusie

Een plan zorgt voor richting en geeft houvast. Belangrijkste advies is een plan te hebben met je praktijk – tenzij je volkomen tevreden bent met de huidige situatie en hier niet aanvullend energie in hoeft te steken om dit zo te behouden. Maar wel een plan dat voortkomt uit je persoonlijke ambities, wensen en drijfveren. Want alleen dan zul je ook de bereidheid hebben het plan daadwerkelijk te gaan realiseren. Wees dus ook eerlijk en realistisch naar jezelf bij het opstellen van het plan.

Door: Sjoerd Kuiken – Sjoerd begeleidt tandartsen in het optimaliseren van hun praktijk en biedt online cursussen aan op het gebied van praktijkmanagement. Kijk voor meer informatie op www.kuikenpraktijkmanagement.nl. Bekijk ook de online cursus Werken met doelen.

 

 

/door Lees meer over: Management, Ondernemen
In memoriam Peter van der Schoor, tandarts-implantoloog

In memoriam Peter van der Schoor, tandarts-implantoloog

Op 10 oktober overleed tandarts-implantoloog Peter van der Schoor. Ron Steenkist nam in september een gesprek met hem op, in de vorm van een podcast. Steenkist noemde hem zijn leermeester en iemand die “geen blad voor de mond” neemt.

Peter van de Schoor werd geboren in Harderwijk. Zijn vader zat in de kalverhandel en heeft een grote invloed op zijn denken gehad. Dat klinkt misschien niet als de standaard achtergrond van een tandarts, maar het leverde hem wel zijn geuzennaam ‘de cowboy van de Veluwe’ op.

Ondanks een tandartsangst, lootte hij na een beroepskeuzetest mee voor de studie tandheelkunde. Het was misschien wel de beste keuze uit zijn leven. In 1981 studeerde Van de Schoor af als tandarts aan de Vrije Universiteit in Amsterdam.

Na zijn afstuderen kwam Van de Schoor al vroeg in aanraking met de implantologie via de Amerikaanse tandarts Gerald Niznick. De Amerikaan had een eigen implantaatlijn binnen de Core-Vent corporation ontworpen.

Zijn grote interesse ging uit naar het vroegtijdig signaleren van tandvleesontstekingen en implantitis via biomarkers. In deze podcast vroeg Ron Steenkist hem alles erover.

Tandarts, Vrijheid en Meesterschap podcast

In de Tandarts, Vrijheid en Meesterschap podcast gaat Ron Steenkist elke aflevering in gesprek met een collega die zijn praktijkvisie en -voering hebben beïnvloed. De gespreksonderwerpen lopen uiteen van financiën en agenda-planning, tot marketing en leiderschap. Eerder ging Steenkist bijvoorbeeld al in gesprek met Nico Benzuur over de inspanningsloze praktijk. De podcast is o.a. te vinden op Spotify en in Apple Podcasts.

/door Lees meer over: Management, Ondernemen
PPodcast: de inspanningsloze praktijk – met Ron Steenkist en Michiel Buis

Podcast: Ron Steenkist is te gast in zijn eigen podcast

Er staat weer een nieuwe aflevering van de Tandarts, Vrijheid en Meesterschap podcast van Ron Steenkist online. Met deze keer te gast… Ron Steenkist. Mathijs De Podcastgast neemt de microfoon over en vraagt Ron de hemd van het lijf. Over zijn professionele en persoonlijke ontwikkeling, en over zijn advies aan jonge tandartsen.

In 1982 behaalde Ron zijn diploma voor Tandheelkunde aan de Universiteit van Amsterdam. Na zijn dienstplicht als tandarts en zaal-instructeur op het A.C.T.A. begon hij in 1984 bij Tandheelkunde Nellestein. Daar is hij nooit meer weggegaan.

Onder zijn credo “constant and never-ending improvement” is Ron zich altijd blijven ontwikkelen op professioneel en persoonlijk vlak. Hij specialiseerde zich tot tandarts met een passie voor orthodontie, implantologie en uitgebreid kroon- en brugwerk. En ondertussen begon hij ook nog een podcast waar je misschien wel eens van hebt gehoord.

Advies aan jonge tandartsen

Deze aflevering is Ron te gast in zijn eigen podcast. Daar vertelt hij meer over zijn leven en carrière. En hij geeft zijn advies aan jonge tandartsen:

  • Zorg ervoor om in de eerste jaren zoveel mogelijk te leren in praktijken over het vak tandarts en denk niet alleen in percentages als ZZP’er.
  • Ga op cursus in de Verenigde Staten voor bedrijfsvoering van je praktijk. Het liefst met een collega uit je eigen praktijk.
  • Specialiseer jezelf en maak jezelf moeilijk vervangbaar.
  • Zorg voor genoeg ruimte in jouw praktijk om in de toekomst te kunnen uitbreiden in het aantal behandelkamers.

Tandarts, Vrijheid en Meesterschap podcast

In de Tandarts, Vrijheid en Meesterschap podcast gaat Ron Steenkist elke aflevering in gesprek met een collega die zijn praktijkvisie en -voering hebben beïnvloed. De gespreksonderwerpen lopen uiteen van financiën en agenda-planning, tot marketing en leiderschap. Eerder ging Steenkist bijvoorbeeld al in gesprek met Nico Benzuur over “de inspanningsloze tandartspraktijk”. De podcast is o.a. te vinden op Spotify en in Apple Podcasts.

/door Lees meer over: Management, Ondernemen, Podcast
Optimaal vergaderen en overleggen

Optimaal vergaderen en overleggen

Vergaderen en overleggen worden binnen de mondzorg met het groter worden van de praktijken steeds belangrijker. Dit vraagt om inzicht in processen en rollen. Hoe plaats je medewerkers centraal en zorg je voor veiligheid? Welke rollen kunnen mensen aannemen?

Medewerkers centraal

Zo kan je als praktijkeigenaar de fout maken om puur mededelingen te doen in plaats van actief te luisteren naar je medewerkers. Dat terwijl je medewerkers een schat van informatie hebben. Het is daarom van belang dat er een inventarisatie wordt gedaan naar wat er leeft onder de medewerkers voordat er vergaderd wordt. Hierop kan het beleid worden vastgesteld zodat de vergadering in goede banen wordt geleid.

Goede agenda

Uiteraard is een duidelijke agenda die ruim van te voren wordt gecommuniceerd aan alle deelnemers een prima gelegenheid voor de medewerkers om zich voor te bereiden. Ook hierin kan er doorgeschoten worden. Dan zijn de notulen al af voordat er vergaderd is.

Een goede agenda is kort en duidelijk. Hier bouw je veel veiligheid mee in. De deelnemers weten wat ze kunnen verwachten en hiermee wordt de drempel verlaagd om een eigen mening te ventileren.

Zorg voor veiligheid

Vergis je niet hoe spannend het voor medewerkers kan zijn om hun zegje te doen. Het helpt om van te voren te repeteren wat je precies wilt zeggen. Een tip is om een kort rijtje met punten te maken met wat je precies wilt zeggen.

Sommige praktijkmedewerkers zijn minder rap van tong en hebben meer ondersteuning nodig. Het kan dan helpen om een korte Powerpoint toe te staan of om tekeningen te laten maken op een flap-over terwijl ze aan het woord zijn. Ook kan het een goede methode zijn om twee deelnemers apart met elkaar te laten overleggen of een klein groepje te laten vormen voordat zij hun visie kunnen verwoorden. Een stel post-its kan ook soelaas bieden die vervolgens door de voorzitter simpelweg voorgelezen worden.

Het helpt ook om altijd te bedanken voor de geleverde input, ook als deze niet zo goed in je straatje past.

Morele stadia van Kohlberg

Toch kunnen medewerkers lang niet altijd hun eigen mening vormen. Dit is te verklaren vanuit de morele stadia van Kohlberg. Deze bestaan uit het preconventionele stadium, het conventionele stadium en het postconventionele stadium. Het laatste stadium bereikt lang niet iedereen en dat is misschien maar goed ook.

Het eerst stadium is een persoon die niet in staat is in termen van maatschappelijke regels te denken. Een eigen gezichtspunt en eigen belang staan centraal. Iets is goed als het een beloning oplevert en iets is fout als het straf oplevert. Dit stadium hoort bij jonge kinderen maar ook sommige jongeren en volwassenen passen hierin.

Hierna volgt het stadium waarbij er identificatie plaatsvindt met maatschappelijke regels, met name die van autoriteiten. Men ziet zichzelf als lid van het team. De meeste pubers en volwassenen denken op dit niveau.
In het laatste stadium begrijpt men de regels, maar baseert dit op de algemene morele en ethische principes die erachter schuil gaan en niet op de regels zelf. Men ziet zichzelf als een uniek wezen. Soms leidt dit tot het ingaan tegen de geaccepteerde regels, omdat eigen morele principes van meer waarde worden geacht. Slechts een klein percentage volwassenen bereikt dit stadium. Dit wordt ook wel transcendente moraliteit genoemd. Het overstijgt in feite de algemeen heersende normen.

Toegevoegde waarde of pain in the ass?

Iemand in dit laatste postconventionele stadium kan twee kanten opgaan. Of hij brengt enorme waarde omdat hij buiten de gebaande paden kan denken (out of the box) en dat kan groei voor je praktijk betekenen. Of hij keert de kont tegen de krib en is een ware pain in the ass. Op dat moment zal je van diegene af moeten. Je kunt ook omdenken: Wat fijn dat deze persoon zo kritisch is. Dat kan behoorlijk spannend aanvoelen maar zou wellicht veel voor je kunnen gaan betekenen. Wees hierbij niet bang voor gezichtsverlies. Op het moment dat je deze persoon een podium geeft, kan het zomaar zijn dat diegene weer bijdraait en actiever helpend mee gaat denken in plaats van te schoppen.

Vier rollen

Iemand die geoutilleerd is in vergaderen, kan van de ene rol in de andere springen. Precies naar dat wat er nodig is. Er zijn hierin vier hoofdpatronen te onderscheiden, te weten:

  • De aanjager
  • De organisator
  • De samenwerker
  • De denker

De aanjager

De aanjager zit hoog in de energie. Diegene praat snel en kan grote gebaren maken. Hij kan enorm enthousiast zijn en dat kan aanstekelijk werken. Het kan ook in je nadeel gaan werken op het moment dat het te ongeduldig overkomt, te agressief, te streng en als er geen ruimte meer over is voor anderen. Een aanjager kan te impulsief zijn en te hard van stapel lopen.

De organisator

De organisator is totaal anders dan de aanjager. De organisator is veel rustiger en wil alles stap voor stap aanpakken. Hij is ordentelijk, maar kan wel verzanden in details. Een organisator gaat negatief werken op het moment dat hij in de planning blijft vastbijten en dus niet tot actie overgaat of zich niet flexibel opstelt. Als je te weinig organisator vertoont dan toon je onbetrouwbaar gedrag, onethisch, niet consequent en ongestructureerd. Daar waar een aanjager teveel gas geeft, stapt de organisator teveel op de rem.

De samenwerker

De samenwerker is de verbindende factor. Hij zet de zaak op het juiste tempo in beweging. De samenwerker kan de organisator bevrijden van vastgeroeste gewoonten en weerhoudt de aanjager ervan dat hij te hard neerkomt. De samenwerker zorgt dus voor een dynamisch proces en kent veerkracht. De samenwerker kan veel dingen tegelijk doen, mensen enthousiast maken, omgaan met het gehele pluimage aan medewerkers en de handen ineenslaan. Juist omdat de samenwerker met iedereen door een deur wil, kan hij onbetrouwbaar overkomen. Aan wiens kant staat hij nu? Je kunt niet iedereen 100% beloven maar daar heeft de samenwerker wel de neiging toe.

De denker

De denker kan onbeperkt zijn fantasie laten gaan. Alles is mogelijk, er zijn geen grenzen. Of iets nu praktisch is of niet…dat maakt de denker niet uit. Leiders met het patroon van een denker zoeken naar mogelijkheden en richten zich op dingen die aandacht verdienen met een houding die het midden houdt tussen mysterieuze intuïtie en prikkelende willekeurigheid. Dit kan voor een ander heel verwarrend zijn. Deze visionairs houden erg van dagdromen. Hierdoor worden ze vaak als saai gezien terwijl er in hun brein/geest zoveel gebeurd. Een denker heeft oog voor talent en voelt de essentie van mensen aan. Een denker denkt buiten de kaders en ziet onvervulde en onopgeloste problemen. Een denker creëert kansen en kijkt verder dan zijn neus lang is. Zijn ideeën kunnen gek en vreemd gevonden worden. Vraag daarom de denker om uitleg, om het hoe en waarom.

Luisteren naar de denker

De denker kan dus mysterieus zijn. Het is een uitdaging om naar deze persoon te luisteren die een heel ander licht op de zaak kan brengen. De denker kan zich namelijk niet uitgenodigd voelen om te spreken. Dat komt omdat hij vaak heeft meegemaakt dat hij anderen niet mee krijgt en zelfs uitgelachen kan zijn. Bouw daarom genoeg veiligheid in voor de denker om letterlijk en figuurlijk hoger op te komen. Je zal open moeten staan om je mee te laten voeren. Bedenk daarna pas of het bij je eigen visie past en wellicht zal je je eigen visie moeten bijstellen. Ideeën van de denker kunnen in het nu van pas zijn maar sommige ideeën komen juist te vroeg. Je kunt dan vragen om deze in de spreekwoordelijke ijskast te zetten en toon respect. Vergeet dan niet om de ideeën op tijd uit de ijskast te halen voordat ze diep bevroren of alsnog bedorven zijn.

Zorg voor diversiteit

Let wel, alle rollen zijn belangrijk. Een divers team of personen die kunnen switchen van rol zijn essentieel. Wellicht hebben we de neiging om mensen tot het team toe te voegen die op dezelfde golflengte / energieniveau liggen als onszelf. Op dat moment is de praktijk gedoemd om te mislukken. Absoluut iets om mee rekening te houden tijdens sollicitatiegesprekken.

Bronnen:
Studie Organisatiepsychologie van Laudius
Door Lieneke Steverink-Jorna, mondhygiënist

 

 

/door Lees meer over: Management, Ondernemen
Groeien-met-je-mondzorgpraktijk

Groeien met je mondzorgpraktijk

Groeien met je mondzorgpraktijk, hoe doe je dat? Volgens tandarts en jurist Alexander Tolmeijer zijn de mogelijkheden tot groei oneindig, zelfs in coronatijd. Mondzorgpraktijk Anno Nu vertelde hij hoe je tot groei kan komen en wat dat voor je praktijk betekent.

Persoonlijk doel

Groei van een praktijk wordt vaak in gang gezet door veel meer patiënten aan te nemen of door een praktijk over te nemen. Maar eigenlijk zou je je voor die tijd al af moeten vragen waarom je wilt groeien, wat je gelukkig maakt. Je moet dus je persoonlijke doelen stellen. Een hulpmiddel daarbij kan het boekje Ikigai zijn. Hierin wordt beschreven dat er vier factoren van invloed zijn bij het vinden van je persoonlijke doel. Dit kun je ook toepassen op de groei van je praktijk; het zou mooi zijn als die groei jou op vier verschillende gebieden wat brengt, namelijk:

  • dat het helpt voor je inkomen;
  • dat je erdoor iets kunt doen wat je echt leuk vindt;
  • dat je erdoor iets kunt doen waar je goed in bent;
  • dat het bijdraagt aan wat de wereld nodig heeft.

SMART

Het is goed om een doel SMART te maken: specifiek, meetbaar, haalbaar, relevant en tijdgebonden.
Specifiek is bijvoorbeeld vijf procent groeien of een stoel erbij. Dat is dan ook heel meetbaar. Of het ook haalbaar is, moet je zelf beoordelen. Je moet ook kijken hoe relevant je doel is. Als je als tandarts wilt groeien om een speedboot te kunnen kopen, is het maar de vraag of dat je medewerkers ook inspireert om daar aan mee te gaan werken. Zo’n boot is wel een resultaatsdoel, maar niet erg motiverend.
Als je wilt communiceren met je medewerkers, moet je kunnen aangeven waarom je dat doel nastreeft (in een maatschappelijk bewuste context).

Gedragsdoelen

Om je medewerkers mee te nemen in je plannen, moet je proberen om resultaatsdoelen om te zetten in gedragsdoelen. Gedrag kun je waarnemen en voordoen.
‘Je moet efficiënter werken’ is geen gedragsdoel. Wel: ‘een reële behandeltijd in je agenda zetten’.
Je moet gedragsdoelen opnemen die je kunt waarnemen. Als je meer patiënten in je praktijk wilt krijgen, moet je dat koppelen aan gedragsdoelen.

In ontwikkeling blijven

In de huidige maatschappij moet je altijd in ontwikkeling blijven en blijven groeien. Als je stilstaat, leidt dat tot achterstand. Dat geldt zowel voor jezelf als voor je medewerkers.
Je team moet jouw groeidoel ondersteunen met gedrag. Gedrag veranderen in je team is echter lastig. Het boek De ladder van Ben Tiggelaar geeft handreikingen hoe je dit kunt aanpakken.
Het doel dat je stelt moet motiverend zijn en bij het persoonlijke doel van de medewerkers passen. Je moet met je medewerkers in gesprek blijven, zodat je weet waar ze blij van worden en dat kunt koppelen aan de praktijkdoelen. Als dat niet lukt, moet je hier op tijd over praten. De medewerker zit dan waarschijnlijk niet meer op de juiste plek. Houd daarom in de gaten hoe iemand zich ontwikkelt en hoe je zijn of haar kracht kunt gebruiken in je groeidoel.

Manieren van groeien

Je kunt op verschillende manieren groeien: in uren, in patiënten en in soort behandelingen.

Groeien in uren

Groeien in uren kun je doen door inefficiënties uit de agenda te halen, maar ook door te gaan werken in shifts. Daar komt een hoop bij kijken, maar meestal zijn de voordelen groter dan de nadelen.

Voordelen van werken in shifts:

  • Je werkt minder uren per dag, dus het is minder zwaar.
  • Je houdt tijd over om de administratie op de praktijk af te maken.
  • De patiënt kan ook ’s morgens vroeg of ’s avonds terecht bij de praktijk.
  • De ruimte wordt efficiënter gebruikt.
  • De capaciteit wordt uitgebreid.

Nadelen van werken in shifts:

  • Korter werken is minder verdienen.
  • Je hebt meer mensen in dienst en daardoor minder contact met ze.
  • Er zijn kortere pauzes.
  • De avonden zijn vaak niet populair.

Arbeidsrecht

Als je in shifts gaat werken, moet je erg opletten met de arbeidscontracten. Je medewerkers gaan korter werken en daardoor minder verdienen. Tandartsen compenseren dat vaak door in de kortere tijd efficiënter te werken. Een assistente verdient echter per uur en krijgt daardoor minder inkomsten. Dit is alleen mogelijk als in het arbeidscontract is opgenomen dat je het contract mag wijzigen (het wijzigingsbeding). Ook belangrijk is of er in het contract werktijden staan vermeld of dat er verwezen wordt naar een rooster dat elke keer afgesproken wordt.

Medewerkerstevredenheidsonderzoek

Op wat voor manier je ook uitbreidt, uiteindelijk heb je gemotiveerde mensen nodig. Wat tandartsen te weinig doen is een medewerkerstevredenheidsonderzoek afnemen. Dit onderzoek hoeft niet heel uitgebreid te zijn. Bij Dentiva wordt met slechts twaalf (wetenschappelijk onderbouwde) vragen gewerkt. Hiermee kom je er al snel achter of mensen wel of niet tevreden zijn. Als medewerkers betrokken zijn, krijg je meer groei en ontwikkeling en neemt de klanttevredenheid toe. Een tevredenheidsonderzoek onder je medewerkers moet je elk jaar doen, het is een goede thermometer.

Je team meenemen

In groei moet je altijd je team meenemen. Hoe enthousiaster ze zijn, hoe betrokkener ze zijn en hoe gemakkelijker het is. Als je groeit, kunnen mensen daar enthousiast van worden, maar er kunnen ook mensen overboord vallen. Als je groter wordt, kan de persoonlijke aandacht soms minder worden. Als je met shifts gaat werken helemaal. Dan moet je ervoor zorgen dat er alternatieve momenten voor communicatie zijn.

Skills matrix

Om bij te houden wat alle medewerkers kunnen en waar ze staan, kun je een skills matrix gebruiken. Je kunt hierin iemands vaardigheden inzichtelijk maken door per activiteit aan te geven of iemand er kennis van heeft, het volledig begrijpt, het met begeleiding kan uitvoeren, het zelfstandig kan uitvoeren of er anderen in kan trainen.

Groeien in aantal patiënten

Als je het aantal patiënten wilt uitbreiden, is het goed om ook te bekijken hoeveel mensen er ongemerkt verdwijnen doordat ze niet worden opgeroepen. Dit kun je voor een groot deel tegengaan.
Als 80 tot 90% na een behandeling meteen een nieuwe afspraak maakt, betekent dit dat 10 tot 20% dat niet doet. Wat doe je met die mensen? Heel veel praktijken doen pas na 24 maanden een oproep en dan ben je vaak al te laat. Zorg dus voor een protocol en begin daar al na zes maanden mee. Hetzelfde geldt voor patiënten die bij een afspraak niet komen opdagen: zorg gelijk voor een follow-up.
Eén ding dat je in ieder geval moet doen als je wilt groeien: zet de kraan dicht en lek geen patiënten meer.

Groeien in soort behandelingen

Als je wilt groeien in het soort behandelingen dat je uitvoert, zijn er legio waar je uit kunt kiezen: scannen, restauraties uitvoeren, onzichtbare beugels plaatsen, preventie bij de jeugd.

Verslag door Yvette in ’t Velt voor dental INFO van de presentatie ‘Groeien in 2021? Zo doet u dat’ door Alexander Tolmeijer tijdens Mondzorgpraktijk Anno Nu.

Alexander Tolmeijer is tandarts en jurist.

/door Lees meer over: Management, Ondernemen
PPodcast: de inspanningsloze praktijk – met Ron Steenkist en Michiel Buis

Podcast: de inspanningsloze praktijk – met Ron Steenkist en Nico Bezuur

Tandarts-ondernemer Ron Steenkist gaat deze podcast-aflevering weer in gesprek met een collega. Ditmaal is Nico Bezuur te gast. In 1982 studeerde hij af aan de Universiteit van Amsterdam. Vervolgens vervulde hij zijn dienstplicht als luchtmacht-tandarts. Zijn commerciële loopbaan begon hij bij het Jordaan-project, een tandheelkundig project in Amsterdam. Uiteindelijk werd hij mede-eigenaar van deze praktijk, die tegenwoordig Qyom heet.

In 2000 – met ondertussen dus bijna 20 jaar ervaring achter de kiezen – schreef Bezuur samen met  Rolf van Mierlo het boek ‘De winstgevende tandartspraktijk’. Daarin omschrijft hij de organisatie van een kliniek. Dit alles komt voorbij in deze aflevering van de Tandarts, Vrijheid en Meesterschap Podcast.

Als kers op de taart geeft Bezuur advies aan jonge collega’s: wordt een alzijdig ontwikkelde tandarts. Wordt een professional die op veel gebieden gespecialiseerd is en daarnaast zorgt voor een uitmuntende communicatie binnen het team en naar de patiënten toe. Luisteren, dus!

Tandarts, Vrijheid en Meesterschap podcast

In de Tandarts, Vrijheid en Meesterschap podcast gaat Ron Steenkist elke aflevering in gesprek met een collega die zijn praktijkvisie en -voering hebben beïnvloed. De gespreksonderwerpen lopen uiteen van financiën en agenda-planning, tot marketing en leiderschap. Eerder ging Steenkist bijvoorbeeld al in gesprek met Astrid Stijger, over het verhogen van het ‘Dental IQ’ van haar patiënten. De podcast is o.a. te vinden op Spotify en in Apple Podcasts.

 

 

/door Lees meer over: Management, Ondernemen, Podcast
Podcast

Podcast: Management als smeermiddel

Door verschillende praktijkbezoeken werd Sjoerd Kuiken geconfronteerd met de grote onderlinge verschillen in ontwikkelsnelheid van een praktijk. Met de ontwikkelsnelheid van een praktijk bedoelt hij de mate waarin een praktijk in staat is zichzelf te verbeteren of verder te professionaliseren. Hoe kun je dit nu verklaren?

Beluister de podcast.

Door: Sjoerd Kuiken. Sjoerd begeleidt tandartsen in het optimaliseren van hun praktijk en biedt online cursussen aan op het gebied van praktijkmanagement. Kijk voor meer informatie op www.kuikenpraktijkmanagement.nl.
/door Lees meer over: Management, Ondernemen
Goed zijn in je vak maar ook in het zorgen voor patiënt en team

Podcast: Goed zijn in je vak maar ook in het zorgen voor patiënt en team

Podcast van tandarts-ondernemer Ron Steenkist. Hij interviewt collega’s die zijn praktijkvisie en praktijkvoering hebben beïnvloed. In deze podcast praat hij met Eric Tak, een ondernemer-tandarts die mede-eigenaar en oprichter is van een tandartspraktijk. Hij is van mening dat een tandarts niet alleen goed moet zijn in zijn vak, maar ook in het zorgen voor zowel de patiënten als het team. Wanneer dat goed gaat komt geld verdienen vanzelf en mag je best aan de wereld vertellen dat je goed doet.

Tak wordt omschreven als een meester van de taakdelegatie, waarom blijkt uit het volgende fragment:

“Je moet mensen die zelf in staat zijn thuis hun hele huishouden te runnen ook gewoon in zo’n praktijk de kans geven om de dingen te doen zoals ze zelf willen. En toen zijn de ideeën gevormd. Je moet wel een soort matrix maken, je moet een route maken, je moet beschrijven hoe je de dingen wil. En dan moet je de mensen ook gewoon de kans geven om zichzelf te ontwikkelen”, aldus Tak over het delegeren van allerlei taken en vertrouwen hebben in zijn team.

Beluister de podcast

/door Lees meer over: Management, Ondernemen
Op zoek naar de juiste routing

Podcast: Op zoek naar de juiste routing

In deze podcast praat tandarts-ondernemer Ron Steenkist met Marc van Wingaarden, praktijkeigenaar en meester van de routing. Ze hebben het onder andere over bezoeken aan Amerikaanse tandarts-goeroe Dick Barnes en hoe hij hun visie beïnvloedde. Ook bespreken ze waarom een behandelplan altijd belangrijk is en wat de tandheelkunde zo interessant maakt.

Podcast van tandarts-ondernemer Ron Steenkist. Hij interviewt collega’s die zijn praktijkvisie en praktijkvoering hebben beïnvloed. In deze podcast praat hij met Marc van Wingaarden, praktijkeigenaar en meester van de routing. Ze hebben het onder andere over bezoeken aan Amerikaanse tandarts-goeroe Dick Barnes en hoe hij hun visie beïnvloedde. Ook bespreken ze waarom een behandelplan altijd belangrijk is en wat de tandheelkunde zo interessant maakt.

Een fragment over Van Wingaardens eerste trip naar Barnes waarin hij veel dingen leerde die in Nederland toen totaal anders waren:

“In Nederland was je constant brandjes aan het blussen – als er daar een gat zit of daar weer wat afbreekt of daar weer kiespijn dan ga je daarmee aan de slag. Daar kreeg je eigenlijk voor het eerst het belang mee van een goed behandelplan en dat je daar de tijd voor neemt om dat op te stellen, maar ook dat je dat gaat communiceren met de patiënten. Dat waren we natuurlijk totaal niet gewend in Nederland. We redeneerden zelf al van nou, dat zal wel te duur zijn, dat kunnen ze niet betalen. Zo begin je eigenlijk altijd al met compromissen. […] Eigenlijk was het bijna een beetje vies om zo te doen omdat je dan van alles aan mensen aan het verkopen bent, terwijl je het juist in het belang van de patiënt doet en je het beste met ze voorhebt. […] Dat hebben we daar op een heel erg beeldende manier meegekregen”, vertelt hij.

Beluister de podcast

/door Lees meer over: Management, Ondernemen
Podcast: Van een kleine algemene praktijk naar een keten van preventie

Podcast: Van een kleine algemene praktijk naar een keten van preventie

Podcast van tandarts-ondernemer Ron Steenkist. Hij interviewt collega’s die zijn praktijkvisie en praktijkvoering hebben beïnvloed. In deze podcast praat hij met Tieke van Riel, tandarts en mede-oprichter van een tandartspraktijk op Amsterdam IJburg die steeds meer veranderde naar een praktijk met volledige aandacht op preventie.

Een fragment hieruit:
“Wat ik altijd zo bijzonder vond: de monden van patiënten die 30 jaar niet naar de tandarts waren geweest, zagen er vaak beter uit dan monden van patiënten die 5 jaar niet naar de tandarts waren geweest. Daar zat dan vaak zoveel herstelwerk in. Degenen die 30 jaar niet waren geweest hadden vaak wel meer tandvleesproblemen maar qua tanden zag het er veel beter uit. Waar wij mee bezig zijn – daarvan is het de vraag of het er altijd wel beter van wordt. Ik voel mij soms een priester, bij elke nieuwe patiënt vertel ik ons hele verhaal, ik geloof er wel echt in. Je wilt gewoon echt de mond gezond maken”, vertelt Van Riel.

Beluister de podcast van Ron Steenkist hieronder.

/door Lees meer over: Management, Ondernemen

De eigenheid van tandarts Loes: “wees jezelf en ga voor je droom”

Al struinend op social media kom je aardig wat pagina’s van praktijken tegen. Die van Loes Meijerink van Praktijk voor Tandheelkunde Loes, viel me behoorlijk op. Zo plaatst ze bijvoorbeeld selfie’s zonder enige opsmuk; eerlijke foto’s. Dat terwijl je overal gepolijste snoetjes met nog eens een filter er overheen ziet. Maar Loes is gewoon Loes, zo zegt ze zelf. Toch is Loes behoorlijk speciaal. Ze is niet alleen tandarts maar ook coach, ondernemer, moeder en ga zo maar door. Ze is leergierig, open, ze durft duidelijk kwetsbaar te zijn. Ze is enthousiast, sociaal, ze heeft droge humor en bovenal heeft ze een droom. Ze droomt niet alleen, ze maakt ze ook echt waar.

Knuffelmomentje: online groepsbijeenkomst als training voor ouders

Ik werd vooral gegrepen door haar berichtje over ‘een knuffelmomentje’. Het knuffelmomentje vindt plaats tijdens het tandenpoetsen met je kind. Wat klinkt dat heerlijk positief! Het is een online training voor ouders en vindt groepsgewijs plaats. Online consulten zijn in deze coronatijd natuurlijk erg handig. Je ziet dat sommige praktijken het voorzichtig aanbieden. Sommige hebben zelfs een heel protocol geschreven om kinderen online te coachen en dit is veelal een op een. Loes coacht ook een op een, maar een online groepsbijeenkomst over mondgezondheid had ik nog niet gezien.

De Droom

Waar droomt Loes nou over? Over een stralend gezonde mond voor haar patiënten. Deze boodschap blijft ze op haar socials duidelijk herhalen. Zo schrijft ze:

“En ik blijf de boodschap net zolang herhalen en prikkelende manieren verzinnen totdat het jou lukt. Want ik geloof oprecht in mijn droom, want wie wil nu niet zelfverzekerd genieten van het leven? Kiespijn hoort daar toch niet bij?”

Wat patiënten hiervan vinden: “Vreemd, maar prettig”, vertelt iemand kort en bondig. Haar aanpak is blijkbaar even wennen; anders dan dat patiënten gewend zijn van een tandartspraktijk. Ze onderscheidt zich dus duidelijk.

Waarom Loes?

Waarom gebruikt Loes haar voornaam in haar praktijknaam? “Veel praktijken gebruiken inderdaad hun achternaam of hun locatie in de naam van de praktijk. Ik gebruik mijn voornaam. Ik ben dus gewoon Loes en zo heet de praktijk dus ook. Ik wil het namelijk laagdrempelig houden en persoonlijk.”

Doelgroep

Ze vertelt verder over haar droom: “Ik wens voor iedereen een stralend gezonde mond want ik geloof dat dit kan. Ik geloof in preventie. Ik vind het belangrijk dat je zelfverzekerd van het leven kunt genieten. Dat kan niet met onzekerheid of met kiespijn.” Loes vertelt verder over haar doelgroep. Een doelgroep voor ogen hebben, is belangrijk zodat je communicatie en manier van handelen je doelgroep daadwerkelijk aanspreekt en prettig vindt. “Ik ben me daarom meer gaan focussen op zelfbewuste ouders die een stralend gezonde mond willen, vooral voor hun kinderen. Dat is nodig om stappen te kunnen maken om de mond stralend en gezond te maken en te houden.”

Wel erg goede timing…

De toegankelijkheid van prettige mondzorg straalt ze steeds meer uit naar buiten. Is dit idee nu bedacht omdat corona toesloeg? “Het is gaandeweg ontstaan. Er waren al veel ballonnetjes uitgezet en daar kwam positieve feedback op. Dat gaf duidelijk aan dat er naast algemene mondzorg – 1 op 1 zorg – ruimte is voor andere manieren. Daarom geven we daar nu handen en voeten aan. In het online gedeelte zit de toekomst en door corona is dat deel versneld en dit zal steeds groter worden. Als je buiten je praktijk iets wilt doen, dan vergt dat zichtbaarheid. Je moet simpelweg staan waarvoor je staat en in die zin moet je je dus ook kwetsbaar opstellen. Daar horen dus ook eerlijke foto’s bij en een eerlijk verhaal.”

Patiënten die bij je passen

Loes is zich ervan bewust dat die kwetsbaarheid ook negatieve feedback zou kunnen opleveren. Maar dit kan ze heel goed relativeren: “Iedereen die in de zorg werkt, heeft iets toe te voegen en is uniek. Die uniekheid voegt iets toe. We kunnen niet allemaal op precies dezelfde manier iemand helpen. Als iedereen zich op zijn klanten focust en daarvoor durft te staan dan trek je de juiste mensen naar je toe. Als zij niet bij jou passen, dan past er wel een andere collega bij hen.”

Natuurtalent?

Natuurlijk is het niet altijd makkelijk. Deze manier van werken word je niet aangeleerd tijdens de studie. Dus daarom krijgt Loes ook zelf coaching en blijft ze zichzelf ontwikkelen: “Elke nieuwe richting en vaardigheid die je wilt leren roept angst, zenuwen, boosheid en irritatie op. Bij elke hobbel komt er weer een zelfde soort golf. Maar ja… ik heb nu eenmaal die droom… die is zo groot dat ik er uiteindelijk veel energie uithaal. Dus het is het waard om door die gevoelens heen te gaan. Feedback leert me een heleboel en stimuleert me door te gaan.” Loes doet het dus niet alleen. “Ik kan het ook niet alleen. Ik heb een leuk team om me heen en velen van hen participeren in de zorg maar ik krijg ook coaching en training van buitenaf over waar ik nog stappen mag zetten.” Zo heeft ze net een leiderschapsprogramma van vier maanden afgesloten. “Het team beweegt continue mee en andersom om die droom te verwezenlijken. Ik ben mijn team heel erg dankbaar. Dankbaar omdat ze een mate van zelfstandigheid hebben zodat ik tijd krijg om andere dingen op te zetten.”

Toekomst

Wat is Loes nog meer van plan? Ik vroeg haar naar haar toekomstige plannen. “Als wij deze ambitie helemaal hebben ingevuld, weet ik dat de volgende uitdaging alweer klaarstaat. Die uitdaging ga ik zeker aan want die heb ik nodig. Dat stelt me gerust want dan hebben we dus altijd genoeg te doen.”

Tip

Heeft ze tenslotte nog een tip voor collega’s? “Ik gun iedereen dat hij zichzelf kan zijn en dat hij voor zijn droom en doel durft te gaan staan. Alleen door ondernemen en zorg te combineren kunnen we nieuwe uitdagingen aan waardoor zorg betaalbaar en goed blijft. Ik hoop dat we met elkaar van elkaars successen mogen genieten en van elkaar mogen leren. De goede resultaten van collega’s hebben mij ook gestimuleerd. Het zou mooi zijn als dat blijft doorgaan.”

Interview met Loes Meijerink van Praktijk voor Tandheelkunde Loes door Lieneke Steverink-Jorna, mondhygiënist

/door Lees meer over: Carrière, Management, Ondernemen, Thema A-Z